1樓：願得一人
對於傳統企業想要數滲世飢字化轉型，叢返首先要針對於企業轉返談型中所面臨的問題去一一解決，針對企業難點大致有三個方面：1. 傳統企業在數位化轉型時可能會面臨文化和組織結構上的難點。
2. 傳統企業在數位化轉型時還需要面對技術和人才的難點。3.
傳統企業在數位化轉型時還可能面臨資金和資源的難點。針對這些問題首先傳統企業在數位化轉型時還可能面臨資金和資源的難點。第二方面數位化轉型需要新的技術和人才，企業需要積極招聘和培養數位化人才，提高技術水平。
其次數位化轉型需要大量的資金和資源，企業需要確定數位化轉型的優先順序，並優化資源配置，以確保數位化轉型的成功。作為一家擁有豐富數位化轉型經驗的企業，用友yonsuite可以為傳統企業數位化轉型提供更好的支援和服務，yonsuite使能企業數位化、智慧型化發展，成就以客戶為中心，資料驅動、即時運營，輕鬆管理的數智企業。
2樓：危旺
數位化轉型目前存在三點問題，第乙個是流程管理問題，第二個是領導觀念問題，第三個宴羨是員工數位化能力問題。
先來說說流程管理問題，在傳統企業進行數位化轉型時，老闆們往往以為，數位化轉型就是將線下的流程照搬到線上，並沒有對線下的問題進行梳理分析，最後就是當了個搬運沒讓工，導致數位化成了空晌察拍談，再乙個是領導觀念問題，數位化轉型需要以為強有力的領導進行推動，這樣才能有效的進行，這就要求領導也需要具有數位化意識，不斷地去學習和指引，才能去改變數位化的程序，最後乙個員工數位化能力問題，這是大多數企業發展的乙個難題，因為數位化應用的基礎**於一線工人，這就要求企業做好數位化人才的培訓以及培養，不能放任不管。
總而言之，數位化轉型是一條任重而道遠的路，是乙個企業不斷進步和不斷發展的必經之路。
3樓：風朵雲
傳統企業轉型難有以下三個方面的原因：
首先難在心態，企業的轉型需要機遇但不要機會主義，要有沉穩和長期的打算，把轉型的事情放到10年、20年或者更加長遠的時間段來考慮。
第二難在經驗，轉型過程中，企業需要相信經驗的力量，需要為積累經驗氏臘付出代價，這些代價包括金錢、時間、人力等等，有了這樣的思想準備，企業在考慮轉型的時候，才會更加從容，更加堅定。
第三難在於沒有正確使用好管理工具，管理者不會借用數字塌神化管理工具加強企業的管理水平，認團核虧為轉型只是改變以下工作方式和管理方式就是轉型，這種想法其實錯誤的。
如今傳統企業如何做數位化轉型？
4樓：惜年
得益於資訊領域新技術的快速迭代，近年來數字經濟蓬勃發展，各類傳統企業不論大小無不意識到數位化這一大趨勢的到來，然而如何順利實現數位化轉型也成了困擾企業的另乙個難題企業可以從以下幾方面著手來進行轉型：
數位化轉型在企業內部涉及範圍廣、程度深，絕不是簡單地引入某一套系統或者應用了某一項技術就能夠實現的，應當改變以往將數位化轉型完全依賴於資訊或技術部門的觀念。企業的管理者尤其是「一把手」更應該以身作則，自上而下地推動數位化轉型程序，缺少頂層設計的轉型必然失敗。美的的成功很大程度上得益於其頂層領導的全力支援，不論是下決心整合內部不同部門之間的it系統，還是每年鉅額的數位化轉型研發投入亦或是全面改革管理架構、帶領整個企業轉換思維模式，種種工作都離不開一把手的推動。
企業的數位化轉型離不開高效運轉的組織，高效的數位化組織需要既有數位化思維又懂業務的專業人才來支撐。面對市場上人才匱乏的局面，企業應當積極拓寬人才引進的渠道，這就需要企業在外部引入的同時也注重內部人才的培養
首先，內部人員對企業自身的狀況有較為清晰的認識，更瞭解企業經營過程中的訴求痛點所在。
其次，由於內部人員相對來說在乙個更為熟悉的環境中，在協調各方時將更加便利。但同時為了更好適應未來的發展，企業也可積極與第三方專業機構合作，聘請外部專家進行指導，以更加直觀的方式來解決數位化人才緊缺的問題，也可藉助地方高校輸送相關專業的對口人才。
面對數位化時代複雜多變的市場環境企業需要更加快捷的反應速度，工業時代需求端的幹人一面狀況在很多領域都被數字時代的千人千面的需求形式所取代。傳統的金字塔式層級結構已經很難適應當前的新形勢，「大中臺、小前端」的模式正在被越來越多的企業所採納。在轉變思維與引進人才的同時，企業也應當對自身的組織架構進行調整，使之更好適應這個快速變化的數位化時代。
數位化轉型並非要求企業轉行，其本質是以資訊科技賦能傳統流程從而達到多樣化效率發展的效果。行業不同、企業不同，轉型的路徑和重點可能存在極大的差別。數位化轉型不可能一蹴而就，需要企業根據自身所處的階段逐步去摸索，從而找到適合自身特質的數位化轉型方案，再穩步推進轉型方案的實施。
5樓：愛吃瓜的大大王
創新是企業的靈魂，是企業持續發展的保證。
在如今的資訊化時代，很多傳統企業都面臨著衝擊，如果想繼續發展，就必須選擇進行數位化轉型。企業在推進數位化轉型時，需要系統地解決企業在轉型過程中面臨的認識不一致、機制不完善、能力不足等困難。
企業需要以企業轉型階段為起點，結合數位化企業的特點，制定符合自身需求的轉型方案，穩步有序地實現以客戶為中心、智慧型分析為大腦的領先數位化企業。
下面，我們具體分析一下傳統企業如何進行數位化轉型：
在推進數位化轉型的過程中，業務應用、it架構、組織機制建設等工作緊密相連。企業應區分原因和結果，建立多維度的企業數位化成熟度評價體系，判斷企業數位化階段，找出可能的不利推動原因和應採取的相應措施。
以客戶為中心是企業數位化轉型的目標。其意義是打造以客戶為中心的多層次組織能力體系，包括圍繞客戶設計組織結構、基於客戶場景的創新能力、設計滿足客戶體驗的互動模式，以及在資料、it和評估機制中體現「以客戶為中心」的理念。
具體有以下三點：
在組織結構上，要從以產品為中心到以客戶為中心轉變。
在業務創新上，要從流程驅動向場景驅動轉變。
在客戶互動上，要從注重功能到注重體驗。
在數字時代，企業需要具備敏捷的響應能力，從外部把握客戶和市場的快速變化，從內部滿足企業管理的要求。
敏捷能力的構建需要商業模式、it架構和產品開發模式同時實現敏捷性。商業模式採用「一線先鋒」+「後方資源平臺」模式，產品開發模式採用設計思維和敏捷迭代。
綜上所述，企業在新形勢下推進數位化轉型時，應充分利用疫情帶來的機遇，系統解決企業在轉型過程中面臨的認識不一致、機制不完善、能力不足等困難。
以企業轉型階段為起點，參考數字企業的特點，制定符合企業需求的轉型方案，穩步有序地實現以客戶為中心、以智慧型分析為大腦的領先數字企業。
如今傳統企業如何做數位化轉型？
6樓：元年科技
不同於c端，由於to b企業，特別是在不同領域，例如財務、人力、**鏈；不同行業，例如房地產、零售、金融行業等，有著自己獨有、細分的賽道，因此需要更加個性化的服務是to b企業的特徵之一。
to b領域又可以分為大型企業、中小企業和小微企業，其中面向大型企業的市場未來將更加廣闊。分析指出，我國大型企業的gdp佔到全國gdp的85%，這意味著，面向大型企業的服務市場以及軟體市場，相對的市場空間更加廣闊。
企業實現數位化轉型分為四步：
1）以財務數位化轉型為突破口，推動企業整體數位化轉型。
企業要實現數位化變革，第一步就要實現財務數位化。財務數位化可以說是企業實現全面數位化的最佳切入點。
2）基於資料治理構建資料中臺，開展以「資料驅動」為主線的數位化轉型。
數位化的第二條路徑是基於資料治理構建資料中臺。不同於「技術優先」思維的大資料平臺，資料中臺是「資料優先」的思維，這恰好與數位化的核心相一致。
3）從底層paas平臺入手，加速數位化轉型程序。
雲端計算改變了企業內部erp系統的架構。為應對當前快速變化的市場，加速企業數位化轉型程序，基於雲原生、微服務、容器化的企業級低**技術平臺應運而生。
4）將數位化規劃貫穿轉型始終，確保數位化轉型順利實現。
與上述三條路徑專注於解決企業數位化過程中的某類或某幾類問題不同，數位化規劃具有綜合性、系統性，它是企業數位化轉型的整體行動方案，既是企業數位化建設征程中邁出的第一步，也應該貫穿於企業數位化建設始終。
傳統企業數位化轉型具體應該怎麼做？
7樓：優閱達大資料生態
先來相關界定概念。傳統企業是相對於資訊化時代產生的網路企業而言的，it、生物科技是高新技術產業，屬於非傳統企業。那麼石油、冶金、機械、製造、電器、食品飲料、菸草、紡織服裝、皮革羽絨、木材、造紙、印刷等生產有形產品為主的，就屬於傳統企業。
勞動密集型、製造加工為主是大部分傳統企業的特徵。
1、洞察需求。
總體規劃、區域性先行，需求驅動」是企業開展數位化轉型的基本策略。絕大部分傳統企業對數位化轉型缺少正確認知，數位化不是採購一套系統這麼簡單。開展數位化轉型前，先要摸清楚需要數位化轉型來解決哪些問題，梳理各業務流程實際情況，企業現有數位化基礎和轉型需求。
數位化轉型目標和方向可大致定位盯遊為：組織結構：根據職能職責和崗位要求，優化人員配置，培養員工能力，執行新的職責架構。
組織文化：建立與數位化轉型相匹配的企業文化，鼓勵所有員工貫徹轉型思想並落實到實踐中。
管理方式：優化組織管理方式和業務流程，推動管理方式創新和員工工作模式變革。
管理形態：將數位化思想落實到人才培養，資金安排，安全生產，決策制定等企業管理各個方面。
2、確立框架，瞭解自身數位化現狀和需求後，企業應開始確立數位化轉型的具體計劃。企業上層系統化推進轉型過程，各部門通力協作，調整自身根本性的機制和流程，從管理形態、組織結構、管理方式、企業文化全方位進行轉型。數位化轉型」牽一髮而動全身「，具有一定的複雜性，應做好長期、高效的戰略規劃。
3、實際執行，執行階段大致可分為以下幾個流程：企業it諮詢、組建it團隊或採購軟硬體和服務。購入後，企業對軟硬唯賀件和服務按自身條件進行配置，並安排員工學習使用。
使用一定時間，使用人數達到一定規模後，該軟硬體和服務能夠融入到企業工作體系中，並能推廣到更廣泛的業務場景和合作伙伴，那麼數位化轉型基本成功了。但是在實際轉型的過程中會遇到各式各樣的問題。轉型規劃不清晰，導致轉型方向不對或流於表面，無法貫穿企業整體經營；重視硬體裝置的公升級，輕視數位化軟體的凱山銷建設；業務部門想法不周全，建模調整耗費大量時間；it部門人員儲備不足，難以按時按質完成任務；企業現有內部流程效率低下，轉型推進慢；系統體驗差，使用效率低；企業同時使用多套系統，資料無法打通，利用效率低下，產生」資料孤島「的情況；轉型投入無法量化，成果無法衡量，轉型風險大。
企業建立支援數位化轉型的組織架構，IT部門應該如何應對？
it部門應該做好三大業務板塊，一是將所有it系統的執行維護工作做到位 二是跟蹤新興的資訊科技，並與企業業務相結合，考慮優化不同的業務流程。三是組建乙個支援業務創新的部門。以上是我的一點個人見解，如果需要詳細的話，去找諸如中大諮詢這樣的會好一點。it組織的數位化轉型 最近和很多企業的cio cto 以...
如何夯實數位化轉型基礎？
夯實數位化轉型基礎需要從以下幾個方面入手 建立數位化文化 企業需要建立數位化文化，包括數位化思維 數位化創新 數位化協作等，提高員工的數位化素養和組織的數位化能力。建設數位化基礎設施 企業需要建設數位化基礎設施，包括網路 伺服器 儲存 安全等方面，為數位化轉型提供技術支援和基礎設施。優化業務流程 企...
什麼是數字化和數字化轉型？二者有何區別？
什麼是數字化？那不得不先了解一下數字化的前身 資訊化。資訊化的出現代表著以往低效率 低傳遞的生產模式成為過去，使得資訊資源被高度應用和共享，大大的提高了生產力。既然資訊科技是生產力，那麼生產力就決定生成關係，兩者相輔相成，同時資訊化技術也是建立在it的基礎上進行擴散，在此基礎上不斷對傳統經濟加以改進...