1樓：匿名使用者
開發行業的考核要與目標掛鉤，包括薪酬體系，日常獎懲等，最好是能夠量化，或以工作量或以時間，或以錯誤的多少等等。
績效考核制度，能否考核底薪？
2樓：合易人力資源管理諮詢****
一、只要保證收入不低於當地的最低工資收入，績效考核制度考核底薪在法律上是沒問題的。
二、從促進公司發展的角度，績效考核制度考核底薪有待商榷。績效考核的目的是調動員工的積極性；與績效考核的收入不是越多越好，員工也有安全需求，對於一些市場需求大的崗位，員工找工作的機會多，他們會在同行業企業進行比較，績效考核掛鉤的比例偏大，會促使這部分員工離職，如果這些員工恰恰是公司急需的人才，那對於公司的發展就會造成阻礙了。並且，既使哪些就業困難的員工，不會離開公司，但與同行企業比較後也會有不公平感，也會影響他們的積極性。
三、針對你的情況，矛盾點是銷售任務完不成而不是考核底薪的問題；任務完不成有兩種情況，一是員工工作不努力或員工技能水平低導致完不成任務；二是任務目標定的偏高，員工付出努力也完不成任務。如果是第一種情況，你需要與員工談，幫助他改進工作態度或工作方法；如果是第二種情況，你就需要調整任務目標了，如任務目標過高導致員工長期任務完不成，就是收入沒有影響，也會打擊員工的積極性；
3樓：匿名使用者
可以這樣。
底薪只是目前習慣上的叫法，在企事業單位裡叫基本工資。一般企業裡，績效考核是將基本工資中拿出一部分，再加上獎金，合在一起進行考核浮動。比如：
基本工資是3000，設定獎金是300，如果從基本工資中拿出300元用於績效考核，那麼考核浮動總額就是300+300=600元。
然後根據考核結果，下可以下浮到600元扣完，實得工資只剩2700元；上可以浮動到滿600元，實發2300元。有的企業還可以上不封頂，能完成多少就一直按比例獎勵。
浮動工資可多可少，只要職工所得額不低於當地政fu公佈的最低工資標準就行。
4樓：日事清——知識工作者的瑞士軍刀
1、底薪是屬於崗。
位工資，在員工簽訂勞務合同中有明確的規定，崗位工資是固定不變的不屬於績效考核的範疇。
2、績效考核制度考核的內容已經包含了員工崗位職責的指標，所以，崗位職責影響的是考核指標中的一部分責任。
推薦閱讀：什麼是績效 考核制度：
績效考核是績效管理過程中的手段方法，屬於企業績效管理的一個環節。
5樓：吊死的鬼子
不涉及底薪，只涉及績效工資。
人事績效考核的制度及方案
6樓：唐山馬科
嘿嘿，這個應該300分不為過！建議你好好學習以下人力資源管理，給你推薦一本書。
《人力資源管理事務精要》黃瑜著，中華工商聯合出版社出版。
7樓：匿名使用者
大哥，你這個問題要給分才行啊。
如何對軟體企業員工進行績效考核？
8樓：就就早
公司的考。
bai核標準主要是從經營業績du、工作態度zhi、任職能力三方面，不同dao
部門類專的員工，其考核標屬。
準權重也不一樣，具體如下：
各類員工考核權重比例圖：
考核專案 職位類別 經營管理類 職能管理類 技術類業績考核 約佔70％ 50％ 40％
能力考核 約佔15％ 30％ 30％
態度考核 約佔15％ 20％ 30％
9樓：笑笑師伯
公司的考核標準主要是從經營業績、工作態度、任職能力三方面，不同部門類回的員工，其考核標準的答權重也不一樣，具體如下：
各類員工考核權重比例圖：
考核專案 職位類別 經營管理類 職能管理類 技術類業績考核 約佔70％ 50％ 40％
能力考核 約佔15％ 30％ 30％
態度考核 約佔15％ 20％ 30％
員工考核總得分＝業績分＋能力分+態度分。
考核結果的等級評定：
全部型別的考核結果按員工考核總分，劃分為「特優」、「優秀」、「中等」、「有待提高」、「急需提高」五等級，並作如下界定：
等級 特優秀 優秀 中等 有待提高 急需提高考核總分 95分以上 85―95分 70－84分 50－69分 50分以下。
新到一家公司做人力資源經理，怎樣整改績效考核體系和薪酬制度？
如何制定公司薪酬管理制度和績效考核制度，需要了解公司的哪些資訊，具體該怎麼做，求高手幫忙詳解
10樓：波西米亞
你去看一下微軟的你就會五府投地。
過去十幾年裡，微軟一直沿用的薪酬體制被證實是非常成功的。微軟的薪酬構成中，薪金部分只處在同行業的中等水平，很多中、高階人員加入微軟時的工資都低於原來所在公司的水平。但是，「持有微軟股權」的承諾足夠吸引公司所需要的人才。
它的設計是這樣的：一定級別以上的員工一經僱用即得到一部分股權，以當時市場最低價為授權價，所授權股份分期在幾年內實現股權歸屬，員工可以按授權價認購已歸屬自己的股權，實際支付的認購價與認購當時市場價的差價就是股權收益。員工被僱用後每年都可能得到新的持股權獎勵——它取決於個人的績效和對於公司的長期價值。
這實際上是公司在為員工投資，而且公司不冒任何風險，對員工來說業沒有任何風險——股權歸屬時如果市價不高則不必著急，可以等到升值再認購。唯一可能的風險是**一路**不再升值，這樣員工在較低工資方面的「損失」就補補回來了，可是，這種情況在微軟的歷史上還沒有出現過。
這種方法對已經或快要上市的處於上升狀態的公司來說效果會很好，但很快就可能遇到新的問題：人員過於穩定，不稱職的員工寧可降職業要留在公司裡，這個問題十幾年前就在微軟出現了。因此，要激勵、鞭策富翁們自覺的努力工作，還必須有一套強有力的績效管理體制。
微軟的績效管理體制的核心是：形成內部競爭，保持員工對績效評定的焦慮，驅使員工自覺的追求超越自己和超越他人。其主要成分有三個：
個人任務目標計劃；績效評分曲線；與績效評分直接掛鉤的加薪、股權和獎金。個人任務目標計劃由員工起草，由經理審議，再修改制定。制定計劃有幾個原則：
具體，可衡量，明確時限（不能用「努力提高」、「大幅度改進」之類模稜兩可的詞語），要現實而且必須具有較高難度。績效評分曲線的形狀和角度是硬性的，不許改變（各級分數的百分比是規定的，最佳和最差的比例都很小）。評分等級有最佳、較好、及格、不及格。
完成了任務目標計劃並不一定意味著會得高分，你必須爭取做到英雄中的英雄，才有可能不落到最後。
年度加薪、股權、獎金與績效評分直接掛鉤，不及格就什麼都得不到，還要進入「績效觀察期」。一個進入「績效觀察期」的人通常就會主動辭職了，也就自然失去了所有未到期歸屬的**認購權，這可是最沉重的損失。
微軟的績效薪酬體制能不斷的驅使本來優秀的人群更努力的進取與競爭，把優秀的一群人置於危機感的壓力之下，使其自覺保持巔峰競技狀態。
11樓：行者阿健
長松諮詢有一套《長松組織系統工具包》各個行業的薪酬如何設定，只要你輸入相關崗位價值評估後就直接計算出來了，還有各個崗位的考核指標量化指標都相當清晰，以及招聘、培訓生涯規劃都有，企業建設的七大模組都有！方便易學，很實操！
員工對公司的評價怎麼寫
12樓：啊曉鵬啊
1. 很榮幸成為公司一員，進入公司以來，我努力學習企業的。
各種制度及企業文化，希望儘快融入企業大家庭，下面我以新員工身份談一下對公司的認識及感想。
2. 首先，公司制度完整規範，公司員工自覺遵守，員工面貌新穎，穿著整齊乾淨，工作努力、積極主動。這是一個成熟企業應有的基本，彰顯企業成熟、健康發展。
4. 再次，公司組織機構框架清晰，機構分工明確，領導才能出眾，領導有方，員工能夠各司其職，各盡其能。
比較明智的辦法：
1、對公司一些無傷大雅，例如文化建設方面提出一些小的比較中肯的合理化建議，記住態度要真誠！不建議對公司領導、規章制度、經營方向及管理模式指手畫腳，更不可目空一切對公司進行無情的抨擊！
2、順帶對個人的工作見聞及學習情況進行彙報，突出自己在新環境中的學習和進步或者團結同事克服困難！
如果真的要寫一些缺點的話，最好附帶上個人合理可行的方案，切記不要只提問題而不想解決辦法，那樣會留給領導一個不太好的印象！
13樓：匿名使用者
我能說真話嗎，不能！所以我只能說好話。
14樓：匿名使用者
公司業務穩健發展，老品項穩中有升，新品種成功打進市場，銷量節節上升。
15樓：霞霞姐
最好多誇一下公司，貴公司領導管理很英明，將來一定會蒸蒸日上的……
建行的績效考核方法？考核物件，建行的績效考核方法？考核物件？
隨著客戶經理制在國內各商業銀行的逐步確立，客戶經理群體在商業銀行的發展過程中日益體現出了十分重要的作用，如何管理好這個團體，採取怎樣的激勵機制來促使客戶經理按照符合銀行利益的方向努力工作成為一個需要認真研究的問題。本文以建設銀行洛陽分行客戶經理為研究物件，首先為客戶經理績效考核制度的方案設計尋求理論...
企業的績效考核方案，公司薪酬與績效考核方案
公司薪酬與績效考核方案 為進一步優化完善績效考核體系，加強xx公司管理規範，提高員工工作積極性，結合xx公司薪酬管理辦法相關規定，制定xx公司績效考核方案。第一章目的及原則。第一條績效考核目的。一 將公司目標和員工個人目標聯絡起來，並使之成為戰略實現的有效手段 二 為薪酬 福利 晉升 培訓 招聘等的...
績效考核要注意哪些問題？績效考核中常見的問題有哪些
合易認為 一 做績效考核要注意以下方面 1 首先建立正確的績效考核導向。績效考核的目的是為了建立一支龐大的高素質 高境界和高度團結的隊伍，以創造一種自我激勵和自我約束的機制，是為了提高員工的素質與能力，而不是不是為了完成kpi。現在許多企業推行績效考核不成功，大多是績效考核管理導向錯了，管理層與員工...