1樓：合易人力資源管理諮詢****
合易認為：一、做績效考核要注意以下方面：
1、首先建立正確的績效考核導向。
績效考核的目的是為了建立一支龐大的高素質、高境界和高度團結的隊伍，以創造一種自我激勵和自我約束的機制，是為了提高員工的素質與能力，而不是不是為了完成kpi。
現在許多企業推行績效考核不成功，大多是績效考核管理導向錯了，管理層與員工把注意力都集中在考核結果上，而不是員工績效改善上，只是簡單地將考核結果與員工收入掛鉤，沒有達到改善績效的目的。
2、對於績效結果能量化考核的，堅決量化考核，保證考核結果的客觀性，儘量減少考核的主觀性。
3、建立持續有效的績效反饋、輔導溝通機制；管理者要及時的對下屬的績效給予反饋，並輔導下屬改善績效。
2樓：高考指導鴨梨老師
績效考核一定要注意以下問題：
1、將績效管理與制度管理混為一談。不要把考核體系做的太複雜，要直擊主題。
2、觀念轉變難。放棄「德能勤績」的傳統考核觀，注重考核指標的量化可評價。
3、重績效考核，輕績效管理。打分沒那麼重要，重要的是實現績效改進的目的。
4、考核結果反饋難。績效溝通一定要順暢，才有可能達到目的，否則是製造矛盾。
績效考核是企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，並運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。
3樓：桓天菱
你好。一、 小米「去kpi」績效考核（一）用客戶滿意度來衡量員工的績效在kpi考核上，小米不是沒有kpi，而是它實行的不是通常意義上的考核指標。小米追求的是活躍度。
以路由器為例，一臺路由器賣出去的活躍度有多少。傳統企業追求是產品的總銷量，在網際網路時代，小米追求的是客戶滿度。小米不把財務指標當成目標和考核指標，而是鼓勵員工以客戶為中心，客戶對產品體驗的滿意度就是標準。
比如手機維修一小時內完成，配送產品的速度從三天提升到兩天，客戶**接通率等。通過客戶的滿意度來衡量員工的績效。小米認為使用者體驗是考驗一切的前提，基於此，小米公司讓員工將全部精力都放在提升使用者體驗上。
小米不會關心你完成了多少任務，而是關心使用者對產品的滿意度是如何的，考察你為提升使用者體驗做了多少貢獻。在進行kpi對接時，一個使用者體驗感很差的產品，就算整個團隊投入再多的精力，也是沒有任何回報。
二）手機系統的使用者體驗事實上，對於手機系統及應用開發商來說，面對任何功能開發時可能都在面臨選擇，即如何平衡盈利和使用者體驗之間的關係，一個細節甚至將直接左右最後的產品形態和使用者感觀。可能彈一條通知就達到kpi目標，但也折損了相應的使用者體驗。在面對同樣選擇時，小米董事長雷軍也多次提到「去kpi化」的概念。
前期小米內部都沒有施行公司範圍內的kpi考核制度因為永遠很難有一個完美的kpi，可能你在短時間內達到了kpi目標，但失去了使用者這個更大的代價。雷軍有討論過，如今網際網路公司天大的優勢就是量化管理和數字管理。可是量化管理背後會有更多的問題。
公司一味的只關心日活躍，月活躍，以及 gdp的增長，短期看得到績效提升，長期卻影響公司發展。
一）績效考核體系小米不做紙質的功夫沒有紙質的kpi但績效管理的四個環節：目標、跟進、評估、獎勵用溝通來完成（二）變動量化績效考核不強制量化小米採取的辦法是能夠顯而易見量化的就量化，但不提倡強制量化。績效考核不只kpi，科技公司也不一定用okr，強制量化也並不是必選項。
（三） 及時反饋滯後性，強化前瞻性弱化滯後性指標，強化前瞻性指標。財務指標是一家公司的「滯後性指標」，「前瞻性指標」包括了客戶關係維護、流程改進、員工技能提高等等，小米公司就非常強調前瞻性指標，不只看業績，更關注客戶、產品、流程等內容。
4樓：匿名使用者
1、考核人員類別，考核層次劃分，考核各類別各層次的標準；
2、考核的具體實施構成中的主觀因素和客觀因素所佔比例；
3、績效考核的前期調研和目的的確定；
5樓：安
1.員工資訊完整性。
2.考核方式的合理性。
3.考核內容的可量化性(就是用資料說話)
4.考核指標的高低(員工要達到的指標)
5.個人資位的高低問題。
6.完成任務的真實度，就是員工績效的真實度，要有所謂的證據和資料。比如：成交單子，上級主管的簽字確認資訊等。
績效考核中常見的問題有哪些
6樓：解疑答惑老師
績效考核中常見的問題有：1，考評主體不明確，導致考評缺乏規範性和真實性。
2，考評內容模糊不清，導致考核缺乏科學的指標體系。
3，考評方法不明確，導致考評程式不規範及考評過程存在隨意性。
4，考評結果如何運用不明確，導致考評結果缺乏權威性。
7樓：清溪看世界
1、考核標準缺乏，不健全或難以測量：績效考核標準模糊、欠缺，難以準確、完整地量化；偏重財務或不可測量，模糊的績效考核標準很難使被考核者對考核結果感到信服，也很難使考核過程做到客觀、公正、公平。
2、考核偏重懲罰：許多企業的考核以扣分、罰款、處分為主，處罰多於獎勵、考核後不是收入增加，而是減少，使許多員工誤以為考核就是罰，自然產生逆反心理。
3、考核導向不正確、不明確：考核的目的只是為了報酬增減而已，不是為了改進、提升，促發員工的積極行為：不是為了更好地培育優秀的企業文化，實現公司的戰略目標，有時甚至與公司價值觀、經營理念、戰略相悖。
4、考核指標設定不當：考核指標未區分分管，責任和通用之列，未確定重要與一般之別，致使考核不合理，忽視使企業成功的關鍵指標和指標之間的內在聯絡。
5、考核執行難度大：當考核物件是公司特殊人才時，執行難度尤為顯著，害怕考核了留不住人。
8樓：匿名使用者
在企業的績效考核管理中，存在的問題有以下幾點：
1、績效考核主觀性強。
企業對員工考核一般缺乏詳細的考核指標和考核標準，同時，也缺乏相應的績效記錄，考核者只是憑記憶在月底或年終對被考核者評分，評分時隨意性比較大，存在較多的個人感情因素，主觀性強。這是我國目前大多數企業績效考評中存在的問題，是我國人事制度管理的遺留問題。隨著國企改革的進一步深入，員工在企業中的作用越來越大，傳統的績效考評方法已經不能適應現代企業的發展，但是由於管理體制的影響，績效考核仍然受舊的人事考核制度的影響，領導具有很大的權利，考核指標不健全，人為主觀因素很大，考核具有很強的主觀性。
2、指標體系缺乏動態性。
目前，企業員工考核指標體系受以前的人事考核制度的影響較大，並且已經明顯不能適應當今企業發展的需要。
企業是在發展變化的，特別是在市場競爭越來越激烈的環境下，企業應該提高自身的管理水平和競爭能力來應對市場的變化。績效管理作為企業人力資源管理的重要組成部分，其指標體系也應該不斷變化，以適應企業生產經營發展變化的需要。
3、績效指標的確定缺乏科學性。
選擇和確定什麼樣的績效考核指標是績效考核中一個重要同時較難於解決的問題。大多企業管理人員績效考核能夠結合企業通用考核表和員工的德、能、勤、技進行考核是很好的，但是對於如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，考慮不全面。很多企業管理人員的績效指標中，幾乎沒有體現任務績效；在周邊績效中，所採用的考核指標多為考核性的描述，而不是行為性的描述，考核時多依賴考核者的主觀感覺，缺乏客觀性。
4、對考核定位的模糊與偏差。
考核的定位是績效考核的核心問題。所謂考核的定位實質就是通過績效考核來解決什麼問題，績效考核工作的管理目標是什麼。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。
大多企業績效考核定位模糊，績效考核文章推薦 主要表現在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流於形式，耗費了大量的時間和人力物力，結果不了了之；考核定位存在偏差，主要體現在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過於狹窄。
9樓：合易人力資源管理諮詢****
績效考核中容易出現的問題：
1、缺乏客觀性。
2、暈輪錯誤。
3、嚴格或寬鬆錯誤。
4、趨中錯誤。
5、近期行為偏見。
6、個人偏見。
7、馬太效應。
績效考核常見的問題有哪些
建行的績效考核方法？考核物件，建行的績效考核方法？考核物件？
隨著客戶經理制在國內各商業銀行的逐步確立，客戶經理群體在商業銀行的發展過程中日益體現出了十分重要的作用，如何管理好這個團體，採取怎樣的激勵機制來促使客戶經理按照符合銀行利益的方向努力工作成為一個需要認真研究的問題。本文以建設銀行洛陽分行客戶經理為研究物件，首先為客戶經理績效考核制度的方案設計尋求理論...
績效考核怎麼寫，績效考核方案怎麼寫啊？
績效考核方案實施的必要性 績效考核是企業對員工的正當要求和標準規範，優秀的績效不僅對公司有幫助，對員工個人成長更是意義重大。有考核的企業與無考核的企業業績可以相差一倍。企業越走向成熟，處理事情的順序就越應是法理情，而不是情理法。不考核，不管理並不是真正的對員工好，愛員工就應該考核他。沒有標準的愛，叫...
員工績效考核方案，公司員工績效考核方案
公司員工績效考核方案 為進一步優化完善績效考核體系，加強xx公司管理規範，提高員工工作積極性，結合xx公司薪酬管理辦法相關規定，制定xx公司績效考核方案。第一章目的及原則。第一條績效考核目的。一 將公司目標和員工個人目標聯絡起來，並使之成為戰略實現的有效手段 二 為薪酬 福利 晉升 培訓 招聘等的實...