1樓：合易人力資源管理諮詢****
合易認為：績效考核，尤其是績效考核實操過程中主要有8個方面的疑難點：
1、定性指標如何評分？ 360等太主觀，已經被證明是行不通（人情分太多，基本流於形式）。科學的做法，一般採用5級評分法，區分要點，按照時間、數量、質量、成本四個維度，設定標準（專業級軟體中可以達到8級甚至更多，資訊化的好處，使績效考核可以更精細），根據指標完成實績，進行評分。
2、考核中如何將公司業績與個人業績掛鉤？ 公司考核與部門、員工考核不能很好的掛鉤，意味著公司的目標無法得到執行，考核不能傳導目標和壓力，就失去了約束和激勵力。怎麼解決呢？
提供幾種辦法：（1）強制分佈：通過強制分佈規則，硬性實現公司、部門、員工的業績表現掛鉤，並通過績效得分和等級體現出來； （2）指標列入 （3）組織績效列入 （4）組織績效比例帶入。
後三種詳細操作法，有暇另行細說。
3、沒有規劃如何做指標？ 建議幾點：（1）從零散資料中找線索。
即便沒有規劃的企業，但會議紀要、各類任務安排、老闆的講話等，總是有的。即便沒有書面的，老闆腦袋中對要做什麼，肯定是有方向思路的。把這些挖掘出來，加以提煉，公司級指標就有了；（2）訪談部門負責人、關鍵崗位、瞭解主要職責、任務、問題點，這些有了，部門崗位指標也就有**了；（3）原來的考核資料，做得再差，多少會有些資訊可用。
4、指標評分方法（標準）有哪些？ 通常人們所說的評分方法（標準），應該包含兩層含義：計分方法（及對應評分標準）和目標值。
5、總部及分子公司間考核層級如何確定？ 如果實施二級考核，總部只考核職能部門和各分子公司經營層；各分子公司承接總部分解的目標，結合自身的指標，層層分解，建立自己內部的考核體系即可。
6、如何從經營角度做績效分析？ 好的績效分析，其實就是簡版的經營分析，這也是一些公司經營規劃部門承擔績效推動責任的原因。
7、如何分獎金（結合績效）？ 一般公司會採用係數體現不同崗位差別，公式例：個人獎金=獎金總額x（獎金基數*崗位係數 / ∑（獎金基數*崗位係數））。
8、能力該不該考核？能力屬於任職資格內容，不應列入績效考核內容。
2樓：夏夏2014夏夏
伯特諮詢認為，績效考核最大的難點，或者說其難做的最本質原因，是在於考評的剛性要求與對管理者的灰度要求存在內在的激烈衝突。考評的剛性在於比例剛性、等級剛性、應用剛性，而管理者在考評時要處理的灰度的原因，千差萬別，包括歷史原因，合同續簽原因，調崗原因、新員工、特殊招聘人才等，此外還要考慮到考評者作為領導的主管傾向性。剛性要求和灰度要求兩者的直接衝突，導致了績效考核的困難。
然而假設我們所有主管都按照公平公正，根據當期工作產出成果來進行考核評價，可能會帶來更嚴重的後果。這個後果就是好的人越來越好，差的人越來越差，「基尼係數」越來越大，差距越來越大。就像大家一直在討論的給火車頭加滿油的言論，公司內的敵對被無限放大，內部環境惡化。
所以說，中基層主管，實際上在使用各自對考評的灰度處理方法，在修正這種過於剛性的績效考核體系，維繫著這麼多年公司的評價體系正常運轉。
那應該運用怎麼樣的績效考評呢？伯特總結下來，績效考評需要注意一下幾個點：
（1）明確績效考核的原則，要激發人性的善的一面，識別確實優秀的人，鼓勵團隊合作，鼓勵相互協作，為他人服務而體現價值。
（2）考核要精細化。
（3）考核本職工作，而不是呈現價值或亮點。亮點和價值應該是我們本職工作的自然結果。每個團隊，每個個人都應該重新審視自己的本職工作、交付和上下游客戶，在非本職工作上的浪費，都應該受到回溯和處罰。
（4）降低考評的剛性比例要求。人力資源應該更多的灰度管理，不要引誘出人性的惡；業務成果績效，要更多的剛性管理，避免作假吹噓盛行，以抑制人性的惡。
（5）降低考評結果的應用剛性
（6）最重要的是加強對管理者的考核。加強管理者的回溯機制，考核管理者的務實性以及團隊性。
對於大公司來說，制定一套適合其現狀和導向的，又能激發人性之善，給公司帶來持續正向效果的考評政策和制度，是一個非常值得**的難題。
3樓：匿名使用者
一、搞好績效管理的難點
雖然績效管理的重要性已經被絕大多數企業認識到，但是在具體實施中似乎總是存在這樣或那樣的問題，其中對管理者的績效管理尤其是讓人頭痛的問題。管理者由於其特殊的地位，往往會成為績效管理中最大的阻力。
對管理者績效管理的難點可以總結為「crani」，其中c指關鍵效標(erion)，即評估採用的指標和標準;r指用主觀去評判客觀的可靠性(liability)。如果被評估者的工作存在一個客觀的「績效」的話，評估者能不能較準確地感知;a指績效管理系統的可接受性;m指評估採用的方法(thod)。需要指出的是：
幾乎針對所有物件的績效管理都存在「cranf」難點，但是它在對管理者進行績效管理時顯得尤為突出。
(一)關鍵效標。關鍵效標應該能反映出一項管理工作成敗的界限。對管理者績效管理的效標大體上分為結果效標和過程效標，兩者都包括數量和質量的標準。簡單地說，這是個「評什麼」的問題。
在實行mbo(目標管理)的企業中，管理者的目標任務自然地成為結果效標。如果沒有實行mbo，那麼結果效標的確定有兩種較為可行的辦法：一是從以往同職位管理者的工作分析和績效記錄中實現;二是採取類似於mbo的辦法，將組織的目標層層分解為管理者的工作任務目標。
由於管理者管理部門的不同，管理層次的不同，結果效標是不一樣的。
過程效標主要針對管理者在工作過程中所表現出的關鍵能力維度。之所以一般要把結果效標和過程效標結合考慮，主要的原因有以下兩點：一是管理具有強烈的環境依賴性，一個有能力的管理者不一定能獲得預期的目標結果。
單純的以結果效標來評估，實際上是一種「成者為王敗者為寇」的思想，對管理者的評估不一定公平;二是由於結果效標不考慮管理者是如何達到目標的，屬於一種「黑箱式」的評估操作，因此，無法判斷管理者的能力到底如何，優勢和劣勢在**，也無法提出進一步的改進意見。過程效標的確立需要在工作分析的基礎上，看看企業中以往同職位管理者在工作中有哪些行為和主要活動是最重要的，並把它們提煉成幾個關鍵的能力維度。
結果效標和過程效標的數目不宜太多，考慮到公平和效率的因素，每類效標一般在四五個左右。不同的效標偏重的用途也有區別，一般來說，結果效標更多的和薪資收益聯絡在一起，而過程效標則更偏重於和晉升、培訓聯絡在一起。
(二)主觀評判的可靠性。如果管理者的績效真有一個「客觀」的存在，而實際中的績效評估是由人來完成的，那麼主觀能在多大程度上準確判斷客觀就成為關鍵問題。這方面主要包括三個關鍵點：
誰來評、如何評、評幾次?
對管理人員的評估主要有兩種型別：(1)直線評估(管理者的直接上司);(2)360度評估(通常包括直接上司、下屬、同級管理者，有時還包括顧客)。
至於採用什麼樣的評估者，主要是一個效率和公平的問題。管理者的直接上級對其進行評估，缺點在於如果雙方平時的溝通不夠，難以對其行為進行準確的判斷。360度評估提高了評估的公平性，但是增大了評估的文字和分析工作。
許多企業對管理者正式的績效考評往往只是年終進行，如果考慮到績效考評的本質是控制和反饋，這樣的頻率是不夠的，一來反饋的質量不能保證，二來行為若不能得到及時地反饋和強化，很難起到行為改進和調整目標的作用。這裡同樣需要在公平和效率之間做出權衡。
(三)評估方法。美國人力資源管理者的調查表明：在對管理者進行績效考評所採用的方法中，有三種評估方法使用的頻率最高，它們是描述性的上司評語(33.9%)、mbo(31
.8%)和圖表評價法(24%)。這三種方法在實際運用中往往是結合使用的。其中採用描述性的上司評語最常見。92%的企業支援把績效評估的結果反饋給被評估的管理人員。
(四)評估結果的可接受性。如果說前面的論述大多集中在對管理人員績效評估的技術描述上，那麼這一點可以看作是對績效評估中人的因素的細緻考慮。關於績效評估能不能真正被評估的雙方認可，以下的因素是至關重要的：
(1)保持績效評估設計者和未來使用者之間的溝通。評估的未來使用者(評估者和被評估者)應該參與到績效評估系統的設計中來，只有這樣他們才會認可績效評估並實施;(2)評估如何做，要和本企業的管理思想、文化相結合;(3)評估者必須自願去做這件事;(4)評估者和被評估者都應該瞭解評估的方法和過程。
二、根本解決方法
(一)提高員工工作動機水平。績效管理可從幾個方面提高員工的動機水平：(1)通過績效工資;(2)通過提高員工對組織的承諾、滿意感等啟用員工的工作動機;(3)通過目標設定來激勵員工。
(二)促進組織內部資訊流通和企業文化建設。績效管理非常重視員工的參與。從績效目標的制定、績效計劃的形成、實行計劃中的資訊反饋和指導到績效評估、對評估結果的運用以及提出新的績效目標等都需要員工的參與，需要管理者與員工的雙方的相互溝通。
這種「參與式」管理方式體現了對員工的尊重，不僅滿足員工的生理需要，同時滿足了員工的尊重需要和自我實現的需要，為組織創造一種良好的氛圍。從某種角度講，組織管理者的行為就是文化。
(三)使人力資源管理成為一個完整的系統。績效管理在企業的人力資源管理系統中處於核心的位置。它把人力資源的各項功能整合為一個內在聯絡的整體，並通過為員工設定個人目標從而與組織的整體目標和戰略相聯絡。
同時績效管理為員工的薪酬制定、培訓、晉升、工作安排、為來年的目標設定提供依據;為人員招聘和選拔提供參考。根據績效評估的結果進行提升和工作調換的用人制度比傳統的用人制度更加合理和科學，對中國傳統的「任人唯親」的做法是一個挑戰和衝擊。
(四)提高員工績效，實現員工和組織的雙贏。績效管理的一個重要思路是組織通過培訓、指導、績效反饋等方式幫助員工提高績效，達到績效標準。總之，一個合理完善的績效管理系統有助於實現組織和員工個人甚至社會的最大效益。
三、結束語
由以上的研究我們可以得出一個結論，那就是要想對管理者進行有效的管理，我們就必須建立一套完善的、有效的、科學的績效管理系統，這個系統要將管理者也納入被管理的物件中，公平、公正地對所有管理物件的工作績效進行評判。只有在這樣一個系統中，才能最大限度地降低管理者績效管理的難度。
人事部績效考核指標有哪些？績效考核的指標有哪些？
不同的部門不同層級，績效考核指標是不同的，如團隊意識 愛崗敬業 服務意識 學習能力等。定量類 招聘計劃製作 招聘達成率 招聘合格率 培訓計劃制定 課件研發 會議紀要整理發表 記錄考勤 基本資訊錄入 社保辦理 辦公用品管理 文件管理 工資製作。定性類 職業精神 創新改善能力 團隊意識 服從性 指導協調...
建行的績效考核方法？考核物件，建行的績效考核方法？考核物件？
隨著客戶經理制在國內各商業銀行的逐步確立，客戶經理群體在商業銀行的發展過程中日益體現出了十分重要的作用，如何管理好這個團體，採取怎樣的激勵機制來促使客戶經理按照符合銀行利益的方向努力工作成為一個需要認真研究的問題。本文以建設銀行洛陽分行客戶經理為研究物件，首先為客戶經理績效考核制度的方案設計尋求理論...
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績效考核方案實施的必要性 績效考核是企業對員工的正當要求和標準規範，優秀的績效不僅對公司有幫助，對員工個人成長更是意義重大。有考核的企業與無考核的企業業績可以相差一倍。企業越走向成熟，處理事情的順序就越應是法理情，而不是情理法。不考核，不管理並不是真正的對員工好，愛員工就應該考核他。沒有標準的愛，叫...