1樓：智幫諮詢
作為一名hr，進行績效考核管理需要遵循以下步驟：
制定明確的績效目標和標準。績效目標和標準應該與組織的戰略和目標相一致，同時應該能夠衡量員工的表現。制定績效目標和標準時，應該與員工達成一致，並考慮員工的能力和職責。
為員工提供必要的培訓和支援。員工需要接受備消孝必要的培訓和支援，以幫助他們更好地完成工作，並實現績效目標。hr可以通過提供培訓課程、工作指導和反饋來支援員工。
設計合適的績效評估工具。績效評估工具應該能夠準確地測量員工的表現，包括定量和定性指標。hr可以使用多種工具，如績效評估表、360度反饋、關鍵績效指標等。
定期進行績效評估。績效評估應該定期進行，以便及時識別員工的優點和不足，並制定改進計劃。hr可以選擇進行年度或半年度績效評估。
提供及時的反饋和指導。及時的反饋和指導可以幫助員工更好地理解他們的表現，並制定改進計劃。hr應該提供具體的反饋和建議，並與員工一起制定改進計劃。仿稿。
制定獎勵和懲罰措施。對於表現優異的員工，hr可以提供獎勵和晉公升機會，以激勵他們更好地表現；對於表現不佳的員工，hr可以制定懲罰措施，如警告或降級。
持續跟進和監督。績效評估後，hr應該持續跟進和監督員工的表現，並提供必要的支援和指導。如果員工表現良好，hr可以提供晉公升機會和其他獎勵。
績效考核管理是乙個複雜的過程，需要hr具備專業的知識和技能。通過以上步驟，hr可以更好地實施績效考橋戚核管理，並提高員工的表現和組織的業績。
hr應該如何制定績效管理方案並實施績效考核呢？
2樓：雜談趣事
制定乙個企業的績效管理方案很重要，這是直接關乎到員工的工作效率真的太高了，員工怎麼努力都達不到，那人工就沒有積極性了，企業的發展自然也就無從談起了。制定的太低的話員工都不需要努力就能達到，那企業怎麼能發展呢？要掌握乙個非常合適的度。
首先要做到的是首尾兼顧制定績效考核方案，並不是讓所有人都去達到非常頂級的水平，無論是普通的工作還是銷售的相關工作，都是這樣的，人與人之間就是有差異的。就像學校裡面同樣是乙個老培敬師教出來的，有人就能考90分，有人只能考50分，企業裡面工作也是這樣的，不能要求所虧銷有人都達到頂級的水平，可以根據水平的高低劃分主體度，你能夠工作的內容更多，能夠處理的事情更多，做出的效果更好，那評分就很高，獎金自然就更多。<>
考核的時候要考慮到企業大部分普通員工他們的工作效率，如果把普通員工的這個工作效率比作是60的話，那績效考核最多制定在65。因為可以讓普通員工稍微努努力能夠得著，讓他稍微有點壓迫感，但不能是讓大部分員工都覺得這目標簡直就是達不到的，我怎麼努力也達不到，到時候員工有一種破罐子破摔的想法，那這個績效考核的方案就實施不了了。因為員工之間相互攀比，相互督促，都去努力形成乙個大的氛圍，企業的經濟才能發展。
這企業頂級的那些員工要去宣傳要去照顧，因為乙個頂級的員工，他的工作能力可能能處理好幾個普通員工的事情，那人家當然應該拿到更高的薪水啊，要把大家的薪水拉開差距，對於那些普通的沒有什麼上進心的員工，銷中游他只能做完基本的工作，那就給他基本的工資啊。那些人家自己就很努力的能力也很強的，就應該給比普通員工高一倍甚至說更多的薪水，因為人家有這個能力。
3樓：小黑談星座
招聘週期長是很多hr頭疼的問題，在現有的招聘方式下，每個崗位成功招聘乙個人才需要多長時間？從崗位釋出到人員入職，整個流程需要多長時間埋遲？下一階段應該招多少人？
人力資源應該清楚地知道這些資訊，以便改善現狀，提前做好準備。各個招聘渠衫空道的投入產出比是多少？每個渠道的貢獻率是多少？
現有的招聘渠道是否足夠？這些資料也是hr需要關注的重點，所以需要對各個渠道的招聘效果做乙個分析圖，進行對比觀察。根據該分析方法，可以確定要獲取的資料。
原始資料來自資料收集。有錢任性的可以試試貝森、shl等第三方資料庫，沒錢少樣本的也可以用excel達到效果。比較重要的指標有投遞簡歷數量、到達率、招聘完成率、人均招聘成本、平均招聘週期等等。
很多公司把面授率作為hr考核的kpi。當我們得到密集的資料時，我們經常不知道如何開始。<>
資料處理是大多數人力資源的短板，所以很多人力資源公司都需要資料分析人才和it部門的協助。但是，隨著分析工具的發展，現在不懂技術的hr可以自己分析資料了。以主流資料分析工具finebi為例。
其主要特點是專業、易用、好用。它不會通過顯示整個螢幕的資料讓你眼花繚亂，但它會引導你一步一步走向你的目標。此外，你可以通過滑鼠操作進行各種資料處理，而無需鍵入**。
比excel更容易使用，對非技術組友好。要處理好資料，就要按照原來的模型進行分析。以finebi為例，金字塔模型、kano分析模型、rfm模型。
4樓：深藍管理諮詢
hr在制定方案之前要先理解襪汪公司關鍵決策人為什麼要核好哪推行績效管理？關鍵決策人的出發點和目的是什麼？公司現在或過去有沒有推行過，如果有，都在哪些環節發生問題了？
高層和各部門負責人都有哪些建議等。這一過程格外重要，不理解出發點，就匆忙去制定方案，就會很容易導致改碼方案無法滿足公司關鍵決策人的需求，這樣導致工作效率變得很低，hr部門也很有可能做一些無用功。
理解了績效管理的出發點和目標，就可以選擇合適的方案了。建議在每乙個關鍵環節上都多跟上級溝通確認，比如對於不同層級、不同部門的人員，適用哪些考核工具，指標設定有什麼原則，考核的流程等。但是要注意，溝通時要多讓關鍵決策人做這些關鍵點的選擇題，而不是問答題，這樣會事半功倍。
5樓：踏曲南風
以製造業為例，第。
一、核定崗位編制絕滾；第。
二、核定有效工作時間並行餘；第。
三、班次個體產質量平均達標值；第。
四、設定個體產、質量，額定績效考核帶遊標準。個人建議！
6樓：情感諮詢師半暖陽光
hr應該根銷公升據員工的工作職轎山責來制定績效考核方案，並且收集他們的績效考核資料。這樣做閉鬥中才能夠激勵員工更加努力的工作。
7樓：今天是夏至
hr可以前前答慧慧根據工作崗位上悔仿的需求點，最核心的指標的進行制定方案，可以通過員工的晨間會議，高層會議進行**實踐。
8樓：韓諾諾
我認為最好的辦法就是統計每個人的工作量以及工作效率，以此來制定績效稽核方案並實施。
9樓：劣根性紫誑
感到的方法統計每個人的使命量戰使命效力，以此來制定績效稽核打算並實施。
如何對管理人員進行績效考核？
10樓：合易人力資源管理諮詢****
合易認為：第一，績效考核和單位性質有很大關係，不同單位間考核內容及方式存在很大差別。比如我們給開發區、街道、國企、民企及不同行業匯入的績效考核存在很大的不同。
第二，進一步與單位領導尤其主要領導交流確認考核目的，您提到的「提高工作效率」有些籠統，考核目的不同績效考核自然不同。比如：有些單位只是為了分配獎金或工資，通過述職按比例劃分出幾個等級足夠了；有些單位則是為了落實戰略目標、年度經營目標和階段性重要工作及專案，那麼匯入kpi或okr等方式必然成為首選，但這樣的系統方式，對單位的管理基礎、中高層及主管部門的能力具有很高的要求，並且需要投入很大管理精力，考核過程中還要解決很多需要平衡的事項。
第三，需要明確考核結果的應用範圍及呈現方式。考核結果呈現方式一般有兩種，一種是根據考核成績直接計算或設定考核係數，以此來兌現工資獎金髮放，對於綜合評定也通過強制分佈劃分等級；另一種，不論何種結果應用都按照強制分佈劃分等級。這也對考核內容和方式影響很大。
第四，檢討單位的考核基礎是否具備？1、是否有明確的部門職能和崗位職責。2、是否有明確的經營管理目標，階段性任務及專案是否有進度及質量等要求。
3、主管部門及中高層管理者是否具備績效管理的知識和技能，如果不具備可以請專家到單位實施下理念和技能的培訓。4、主管部門推行是否會遇到內部各種矛盾和衝突，這點在開發區、鎮街、事業單位、國企更為嚴重些，這些單位一般傾向找第三方實施，甚至連季度年度考核都外包給第三方。
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