績效管理中的人和事分析，績效管理中，如何處理人情和績效？

績效管理中，如何處理人情和績效？

1樓：無所不能

績效管理本是舶來品，想發揮作用，必須結合中國國情，而人情，則是績效邁不過去的坎。

當年風靡一時的超級女生，最後把冠軍歸屬權交給場外投票；我是歌手也設定了數量龐大的大眾評委；嫌歷公司的評優評先，同樣全員參與……或者避免不了黑幕，但給人的感覺，卻更公平公正，績效也是如此。

第一次看到自評分設定很是不解，這不是鼓勵員工打高分嗎？果不其然，財務集體打了滿分。hr卻一副運籌帷幄的樣子，沒關係，自評佔比不到10%，本來就是送大家的人情，其他維度的評價才是重頭戲。

其實績效中免不了人情。記得有次乙個會計私下找我，領導，能不能多給我分？原來他得了分，按照績效管理制度，80分就可以拿到的係數。

員工的表現並不差，難道就因為這分，讓他拿的係數，好像也不合情理。這時候，給他分，比扣他20%的績效，激勵更有效。

當然，績效與人情，孰輕孰重，取決於公司的績效文化。

劉總給陳主管績效高分，讓其每月都可以領到高等級的績效工資，看上去因為人情破壞了績效的公平。

如果換個角度，這樣的做法反而值得推廣。從激勵角度看，高績效比真實績效的績效效果要好很多。陳主管對劉總很感芹喊搜激，工作態度很好，其他員工也很理解，可以說，這是乙個很有凝聚力的團隊。

水至清則無魚。如果hr一定要干涉，會不會導致團隊形成內耗，互相勾心鬥角？

隨著資料化、資訊化滲絕的不斷完善，績效的主觀性越來越受限。即使同乙個部門，評分也不完全取決於直接領導，周邊績效的比重會不斷加大，每項指標都有清晰的資料**渠道，領導的作用不在於如何評分，而在於績效改進。

當然，分配模式也會影響人情的滲透。係數類分配模式，分數再高，也是拿工資的錢，給人情並不影響大局；強制分佈就牽一髮而動全域性了，很容易引發內部矛盾。

績效遇到人情，是融入還是排斥，不能一概而論，還是要看績效文化的導向。如國企大概率接受，外企排斥的可能性很高。具體到劉總這裡，這人情給得恰到好處，並沒有什麼後遺症，hr又何必多此一舉？

績效管理是誰的事

2樓：拋下思念

企業績效不好，老闆的直接反應是人力資源部門績效管理工作沒做好。雖然我們都塌爛知道這樣的認知不對，但事實上人力資源卻確實有不可推卸的責任，至少在體系建設與管理推動中做的不好。

許多企業管理者對績效管理的錯誤認知是：績效管理僅僅是人力資源部門的事情，與業務部門無關。

正確的認識應該是：人力資源部門只是績效管理的組織協調部門，各級管理人員才是績效管理的主角，各級管理人員既是績效管理的物件（被考核者），又是其下屬績效管理的責任人（考核者），管理者要對自己負責的職能塊負責侍坦。

人力資源與業務部門在績效管理工作要互相促進，人力資源提供工具方法，幫助跟進，業務部門則要理性分解，快速團談漏推動工作計劃的落實。

績效管理工作分析的涵義與意義

3樓：

工作分析對於企業很多管理活動都是必不可少的，如人員招聘、員工培訓、薪酬設計等，單就績效考核而言，工作分析也是不可缺少的前提工作。工作分析可以明擾歲清確企業各個崗位的崗位職責和任職緩前條雀慎件，職位特點決定了績效考評的方式、績效考評週期、績效考核內容等一系列績效管理構成因素。