如何成為有效的領導者,有效領導者,我所認同的有效

2021-08-26 11:29:00 字數 5058 閱讀 5031

1樓:綠水青山

打造卓越的領導力

取長補短 構築企業核心團隊 因地制宜 運用各種領導方式

企業要想在激烈的競爭中立於不敗之地,獲得持續健康的發展,打造卓越的領導力是關鍵。培育卓越的領導力,首先要求企業必須構築一個強有力的核心團隊並使它高效運轉。其次,作為企業的領導人,應根據實際情況,因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式。

企業文化和領導力是同一問題的兩個方面,要想打造卓越的領導力,企業還要必須塑造自己的價值觀並始終以這一價值觀來指導行動。

構築企業核心團隊

企業要發展,需要一個穩定、可靠的核心團隊,這就是平時大家所說的「搭班子」。作為企業領導人,搭建一個優秀的核心團隊是第一要務,也是領導力的一個重要體現,一個強有力的核心團隊能夠促使企業領導力的提升。

選擇核心團隊成員

如何搭好這個班子,企業領導者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題。從**上看,不外乎有內部培養和外部招聘兩種方式。無論是自己帶大的還是外聘的,核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長,才能使成員之間取長補短、互相配合,獲得「1+1>2」的效果。

如果在一個核心團隊裡大家的專長、能力和經驗類似,那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少,就會產生管理的「短板」。

除了專長、能力和經驗需要互補外,選擇班子成員時,還應考慮企業所處的發展階段。企業處於不同的發展階段,對核心團隊成員的要求不盡相同。處於創業時期的團隊,其核心成員一般都較少,少則三四人,多則十來人,這時候就應該選擇相互熟悉的同學、朋友、校友或同鄉,有利於迅速形成團隊的向心力和凝聚力。

如位列中國民營企業三甲之一的上海復星高科技集團,其創業團隊中的5人均是復旦大學畢業,相互之間知根知底,創業之初就能夠根據每個成員的能力特點做出合理分工,形成了一個戰鬥力極強的核心團隊,在10年中創造了近百億淨資產的神話。當企業發展到一定階段後,核心成員就不能僅僅侷限於創業時期的人員,而應該在文化背景、知識結構等方面進行平衡,否則不僅會影響企業的發展速度,而且還可能會為企業長期發展埋下致命的隱患。

建立信任關係

正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎,要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使,真正形成一個高績效的團隊,建立信任關係是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑,怎麼可能形成一個高效率的、富有凝聚力和戰鬥力的團隊?因此,作為企業的領導人,應該在團隊內部營造相互信任的氛圍。

營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面,團隊成員之間可以通過加強溝通、增進了解、相互支援對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面,作為企業的領導者,除了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外,授權也是建立與下屬之間信任關係的有效方式。

從領導者方面來說,有效授權一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛鍊的機會,在實踐中培養他們的領導能力;另一方面,能讓自己有更多的時間和精力專注於戰略決策等重大事情上來。這兩個方面都是直接關係到企業長期發展的大事。從團隊成員方面來說,獲得授權能讓他們確實感受到領導對自己的信任,能夠進一步激發靈感和工作積極性,提高工作質量。

授權需要講究一些方法,否則可能會適得其反,不僅達不到增進信任的目的,反而會引出不必要的誤會。

授權時要有明確的、具有挑戰性的目標,如果目標不明確或沒有挑戰性,不僅起不到對團隊成員的激勵作用,不能讓團隊成員感受到被充分的信任,而且還會使他們無所適從,甚至引起不必要的誤會。例如,如果你對新任的某位產品經理說:「你負責本年度a產品的推廣工作,好好幹,公司會給你豐厚的獎勵。

」那他可能就會一臉茫然,不知道自己的努力方向,甚至會懷疑你是否真正信任他。對於同樣一個授權,如果你明確對他說說:「你負責本年度a產品的推廣工作,如果能夠在國內達到30%的市場佔有率,公司將給你50萬元獎勵。

」他可能就會為能得到這個富有挑戰性的任務而自豪,把自己的潛能充分調動起來。

千萬不要重複授權,授權時也千萬不能猶豫不決、反覆無常,否則會摧毀團隊之間的信任關係。不幸的是,這種隨意性的授權在國內企業中經常發生。以前我就職於某軟體公司時,總經理將研發部的差旅費稽核授權給研發部經理,不到三個月的時間又將審批權收回,使得研發部經理認為企業對他不信任,甚至有受辱的感覺,在審批權**的第三天就離開了公司。

當然,我舉這個例子並不是說授權後不能將權力**,而是要告誡領導者,在授權之前你應考慮清楚可能帶來的風險及制定相應的控制措施,這或許會比授權後再**權力更為有效吧!

有效利用衝突

團隊雖然著力使成員形成合作關係,但這並不意味團隊中不允許存在不同意見。事實上,團隊上的衝突隨時都可能發生,有些是顯性的,有些是隱性的;有些是建設性的,有些是破壞性的;有些是認知層的,有些是情感上的;有些可能危及企業存亡,有些可能不值一提。面對企業核心團隊中發生的衝突,作為企業領導者應該正確面對它、分析它、解決它,從而明朗團隊氣氛,提高團隊的整體績效。

不同性質的衝突,企業領導者應該採取不同的方法來解決。對於破壞性的、情感上的以及危及企業存亡的衝突,我們應儘量它們避免發生,一旦發現此類衝突的跡象,就應該快刀斬亂麻,將其扼殺於搖籃之中。而對於建設性的、認知層的衝突,則應加以適當的引導,利用衝突發掘不同的意見,激發更多的創意。

ge公司前任ceo傑克•韋爾奇就十分重視發揮建設性衝突和認知層衝突的積極作用。他認為,企業必須反對盲目的服從,每一位員工都應有表達不同意見的自由,將事實擺在桌上進行討論,尊重不同的意見。正是這種建設性衝突培植了通用公司獨特的企業文化,使ge在過去的二十多年獲得持續、高速的發展。

如果你的核心團隊裡沒有衝突,大家一團和氣,對領導者或其他成員提出的議案都舉雙手贊成,聽不到任何異議,那麼,作為團隊的領導者,就要當心了。箭牌口香糖執行長小威廉•來格禮曾經說過:「如果兩個人的意見永遠一致,就表示其中有一個人是不需要的。

」按照這種說法進行推理下去,是否意味著領導者事實上已經成了「光桿司令」?這時,領導者就應該徹頭徹尾地檢討一下你的領導能力了,是信任危機?是獨斷專行的領導方式?

還是管理制度出現了問題?

靈活運用領導方式與領導風格

隨著領導學的不斷髮展和人們對領導實踐的深入研究,許多學者從不同角度歸納出諸多領導方式與領導風格。例如,丹尼爾•戈爾曼以全球2萬個職業經理人資料庫為樣本,總結了當今全球企業普遍存在的6種領導方式,即強制型領導、權威型領導、聯盟型領導、民主型領導、帶頭型領導和教練型領導。

就領導方式和領導風格本身而言,並無好壞之分。作為企業的領導者,若能夠了解這些不同的領導方式和領導風格的優點與不足,將有助於形成自己獨有的領導方式與領導風格,進而可以影響員工潛力的發揮,影響整個企業的績效。從國內外眾多領導者的實踐來看,成功的領導者應該根據實際情況,因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式去指導員工、教育員工、激勵員工,並在各種方式之間自由地進行轉換,以充分發揮卓越的領導力。

與企業的發展相匹配

一個優秀的領導者應根據公司發展的不同階段、規模大小和管理物件,隨時調整自己的領導風格和方法。正如松下幸之助所說:「當我的員工有l00名時,我要站在員工最前面指揮部屬;當員工增加到1000人時,我必須站在員工的中間,懇求員工鼎力相助;當員工達萬人時,我只要站在員工後面,心存感激即可。

」不同的發展階段和規模應該採用不同的領導方式。比如說,小企業和初創企業,由於員工數量較少,企業的領導者可以身先士卒,以行動來樹立自己的權威和榜樣力量,引導員工仿而效之,即採用「以身作則式」的領導風格;也可以結合「耐心說服式」領導風格,注重親情化管理,傾聽每個成員的報怨並加以說服。隨著公司不斷髮展和員工隊伍的逐步壯大,「耐心說服式」的領導風格也許就不再切合實際,這時就應逐步向制度化方向轉移,採用其它更為有效的領導方式。

不同的行業或產業應該採用不同的領導方式,否則企業的領導力就會大打折扣,甚至會把企業領向死亡的邊緣。比如說,高科技企業面對的是一個多變、快速、競爭激烈的環境。這時就需要更多地激發團隊活力,鼓勵創新,如果企業採用「強制型」的領導方式就可能會抑制創新;而傳統企業面對的是相對穩定、發展緩慢的市場,利潤空間較小,這就需要深入、全面、嚴格的管理來減少消耗、降低成本,此時「強制型」的領導方式就可能成為比較理想的選擇。

與文化背景相適應

每一個國家或地區都有其獨特的文化背景,比如說西方文化很直接,而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國和日本,其思維方式和價值觀念也存在很大的異。因此,對於跨文化管理的企業領導者來說,應該對不同文化背景的團隊或人員採取不同的領導方式,否則會影響影響領導力的發揮,嚴重時還可能會引發文化衝突,後果不堪設想。

建立企業文化來強化領導力

文化和領導力是同一問題的兩個方面,兩者不可分開來理解。一方面,從某種意義上來說,企業文化是企業領導者的文化,他們的認可和支援是企業文化建設成功的關鍵。因此,領導者要有獨特的能力來創造、融合、管理文化。

另一方面,企業文化的形成,企業價值觀得到成員的廣泛認同,使企業中的每一位成員產生使命感,又會進一步提升企業的領導力。

企業文化的核心是共同的價值觀,不同型別的企業,需要不同的價值觀與之相匹配。例如,以研發為主高科技企業,可以將組織創新、技術創新作為企業文化之一,因為只有持續的創新才能為企業帶來競爭優勢。而對於以流水線生產為主的傳統加工製造企業來說,就應該提倡嚴謹、秩序和紀律為核心的企業文化,而不能片面鼓勵創新。

一個企業的成功不僅在於擁有一套核心價值觀,更為重要的是能夠始終以這一價值觀來指導行動,這樣才能使企業領導力得到昇華。如果只是把企業的價值觀當作口號,領導人在大會小會上做做秀,而實際上並沒有以企業的價值觀來指導自己的行動,那隻會給人以虛偽的印象,就會在員工、客戶面前喪失威信,久而久之領導力就會蕩然無存。

例如,全球著名的鞋類製造商耐克公司有兩條基本價值觀:一是創新,二是享受毫不留情摧毀競爭對手的樂趣,競爭的準則成為超越其他一切準則的至高無上的信念。這種價值觀可能對社會沒有多大的貢獻,但耐克卻始終如一遵循,這使得走向了成功。

而曾被譽為美國新經濟的楷模的安然公司,雖然曾經塑造了「溝通、尊重、誠信、卓越」的核心價值觀,但它並沒有始終如一地道循,在高喊誠信的同時採取欺詐的手段謀取暴利,也就是缺乏格守價值觀、以價值觀來指導行動的能力,因此最終的結局只能是破產。

當然,有些時候死守團隊的價值觀也可能會給團隊帶來災難。如果企業的核心價值觀與社會的價值觀發生中突,這時企業就應認識到順應社會價值觀的戰略意義。社會可以給企業施加壓力,卻不能把價值觀強加給企業,作為企業的領導就應充分發揮領導力,發起對企業價值觀的修正。

例如,隨著公眾環保意識的增強,如果你的企業還沒有樹立環保意識,那麼你的產品或服務就不會受到公眾的歡迎。在這種情況下,環保的價值觀就成為企業發展一種戰略需要。

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