1樓：來自鴛鴦溪嬌嫩豐盈的鄧艾
績效考核本身是體現公平、促進業績、激勵團隊的獎優罰劣的團隊管理方法。
其最關鍵核心點事是量化績效考評，這樣能客觀公正的評價團隊成員的客觀工作業績成果。
對於工人、銷售等類計件、計量崗位，量化相標準相對容易執行，團隊個體間的量直接比較，評價優劣。
對於軟體、研發、設計類崗位，績效考評量化因涉及的因素複雜，各個方向團隊間是配合協作，通常工作方法、成果等類別差異。需要對不同專業方向深入研究、比較，總結可量化指標。這需要對行業的深入剖析，形成獨特的績效量化方法。
最終形成研發設計類團隊的量化方法。
之所以量化考評被各個企業看重。我根本原因在於科學的量化考評可以客觀的評價成員個體業績及團隊的總體業績，可據此獎優懲劣，推動團隊的業績整體發展。
然而，實際操作中難於量化或不科學的量化導致績效量化考評僅停留於表面，最終仍然以主觀評價居首要因素。績效考評未起到促進業績的作用。反倒淪為一種政治工具。這對企業發展弊大於利。
因而，績效考評的去除主觀因素：
首先形成標準、明文，讓考評方法透明。
其次，考評過程和依據公正客觀，有據可查。
再次，考評結果透明，受公眾監督。體現團隊價值觀，進一步促進團隊進步。
科學的績效量化考評是促進企業進步改善的方法制度。將是現代企業的基本制度之一。去除主觀因素是當前企業績效考評的痛點所在。
我們公司是一家中小型的民營企業，公司在近10年發展中，藉助公司主要大客戶的外力推動。主要的管理體系都建立了(執行的好壞另當別論). 目前公司裡的中\高層管理人員基本都是當時公司成立初期的人員(堪稱元老級別),現在老總感覺隨著時間推移，公司內部的執行力不好，團隊精神欠佳，工作效率和大家的工作士氣也員沒公司剛成立時好，公司裡"人人相輕\互不服氣"的現象比較嚴重；
以上這些，似乎成了制約公司進一不發展的瓶頸，為此，老總也頭疼，多次提出公司要搞績效考核，可是又不知從何下手？倒是有幾個諮詢公司來過，初步診斷後就做計劃書，宣稱能在半年時間裡讓公司的各項指標達到公司提出的目標，當然**不匪。但是我們也不能相信他們真的有那麼"神"?
自己做吧，感覺對於一些部門，比如業務\生產等工作內容容易量化的部門可能比較容易些(本身公司現在就有，知識需要全盤在統籌\完善)但對於其他一些部門，不同級別的崗位就感覺優有點棘手，績效考核是個敏感的話題，若搞不好，***一大片。
2樓：肅穆還深湛灬夜鷹
績效考評是根據工作需要對於員工進行的一種考評方式，績效考評的目的是為了激勵大家的工作積極性，但是要做好績效考評，必須要做到公開，公正和公平的原則。
績效考核結束後，面談主要應該談哪些問題呢？
3樓：草根
根據績效考核結果，對得分高的方面要積極表揚，或閉對於需要改進的可以提出整衫納裂改要求，並給出相關建議。要讓員工覺得績效考核是有幫助的，可以幫助員茄尺工能力提公升，而不是扣款的套路。
對績效考核沒有意見應該怎麼表達
4樓：
摘要。如果我的工作上級不認可，或者績效評價結果為不合格，我會非常重視和懊悔這樣的結果，並想辦法儘量儘快進行補救，通過認真努力工作，讓上級重新認可和信任，或者在下次績效考核中爭取好結果。一、工作上級不認可或者績效評價不合格是非常嚴重的問題人在職場，無非圖個安身立命、養家餬口、成長進步、實現價值，無論工作目標或奮鬥夢想是什麼，上級的認可或績效評價合格都是十分重要、非常必要的。
沒有上級的認可，工作做再多也沒有用，甚至做得越多，上級越不認可。上級不認可的話，個人的任何想法都是不能實現的。績效評價結果為不合格，說明工作表現、工作業績、工作效率已經非常差了，甚至已經差到了快要被人解僱的程度，公司都不一定給機會讓你東山再起。
因此，當領導不認可或者績效評價不合格的時候，除非你準備破罐破摔或者主動走人，否則一定要引起高度重視，這是職場中非常危險和困難的時候。
親！你好，巧妙不巧妙委婉就好！ 先委婉的問問你身邊和你差不多的舉譁同事。在找個輕鬆的氛圍委婉的問問你的領導！ 如你領爛答派導也委婉，那就直截了當的問就飢賀好！
如果我的工作上級不認可，或者績效評價結果為不合格，我會非常重視和懊悔這樣的結果，並想辦法儘量儘快進行跡寬拍補救，通過認真努力工作巧宴，讓上級重新認可和信任，或者在下次績效考核中爭取好結果。一、工作上級不認可或者績效評價不合格是非常嚴重的問題人在職場，無非圖個安身立命、養家餬口、成長進步、實現價值，無論工作目標或奮鬥夢想是什麼，上級的認可或績效評價合格都是十分重要、非常必要的。沒有上級的認可，工作做再多也沒有用，甚至做得越多，上級越不認可。
上級不認可的話，個人的任何想法都是不能實現的。績效評價結果為不合格，說明工作表現、工作業績、工作效率已經非常差了，甚至已經差到了快要被人解僱的程度，公司都不一定給機會讓你東山再起。因此，當領導不認可或者績效評價不合格的時候，除非你準備破罐破摔或者主動走人，否則一定要引起高姿羨度重視，這是職場中非常危險和困難的時候。
你對績效考核是如何理解的？
5樓：匿名使用者
「績效考核」的確涉及到企業內每個人的實際利益，如果大家對「績效考核」的認識是：不能再繼續混日子了、不漲工資的情況下要承擔更多的工作、讓企業有了更多理由扣工資….在這種意識的影響下，哪個企業能夠順利實施「績效考核」都是奇蹟。
其實，與其討論「績效考核」的具體內容是否適合企業，是用平衡記分卡還是主基二元法，都沒有什麼意義，因為用哪種方法考核真的不重要，因為這些方法都不可能真正適合企業。我們不如將目光投向一些務實的事情上。
首先，無論企業是否實施「績效考核」，都要和全體員工進行「績效考核」的溝通。這種溝通不是讓你給大家講什麼是「績效考核」，「績效考核」能給企業帶來哪些效果，這些根本不是員工和主管關心的，說這些也只能讓大家認為你脫離實際。
要談就和大家談「績效考核」和每個人的關係，要告訴大家「績效考核」不是高壓管理，「績效考核」是提高自我管理的一種方法，讓員工自己領悟到自己的差距和不足，從而實現自我改進。如果自己的企業實施了「績效考核」，也是順應競爭的市場形勢。
最好的方式是以第三方的口吻與全體員工溝通，也就是說讓外人來說這些問題，員工會更容易接受。他們會把這些當作一種社會上的流行認識，而不是由hr一手導演的土政策。
還有就是要和每乙個員工溝通，每乙個人包括哪些老員工、新員工、外阜員工和臨時員工，因為如果你溝通有死角，就會造成認識不統一。
6樓：宋國慶
績效考核指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，並運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。
績效考核是企業績效管理中的乙個環節，常見績效考核方法包括kpi、360度考核等。績效考核是績效管理過程中的一種手段。
績效考核是一項系統工程，涉及到戰略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內容，其核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發揮到極致。明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。企業制定了戰略發展的目標，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務。
績效考核就是對企業人員完成目標情況的乙個跟蹤、記錄、考評。
7樓：匿名使用者
首先，需要建立合理的利益分配機制，同時注意保護和發揚營銷人員的工作積極性。 其次，獎罰分明，把握尺度，嚴肅處理營銷人員的違規事件。第三，在建立合理的激勵機制時需要避免出現以下兩種情況：
一是考核a，獎勵b.即對a進行嚴格考核，但把獎勵給了實際沒被真正考核到的b，這就是沒能區別投機取巧的人所導致的。通常投機取巧的人善於做表面工作，而踏實做事的人反而不擅長這些，結果一考核，踏實的人反而不合格，而投機取巧的人卻合格了，獎勵就這樣被竊取。
二是隻獎勵成功者，不獎勵失敗者。這樣的激勵機制將會導致「只重視結果，不重視精神和思想」，對企業文化是一種挫傷，容易讓成功者驕傲，而讓失敗者更加氣餒。第四，經濟和物質上的激勵並非全部的激勵方式，有多種激勵途徑可供選擇：
激勵是提高執行力最有效的方法之一，以下幾類激勵是常用的激勵方式。 聽覺激勵：中國人喜歡把愛埋在心裡，沒有說出來，這其實就是愛的缺陷。
如果你想讚美下屬，就一定要說出來。 視覺激勵：把優秀員工的**和事蹟在公司內部雜誌和光榮榜上貼出來，讓大家都看到，以此激勵這些獲獎者及其他的員工。
精神價值其實就是無形資產呀，有什麼理由對創造了無形資產的人不進行獎勵呢？ 引入競爭：講團隊精神不是不講究競爭，但競爭又不同於鬥爭，這樣既達到了激勵雙方的目的，又不會傷了和氣。
用愛惜的心態批評下屬，指出其錯誤並幫助他改正，這也是一種激勵，並且是一種更令人刻骨銘心的激勵。 合理的授權是最高的激勵方式之一，能幫助下屬自我實現。但在授權時應把授權內容書面鑑定清楚，授權後要進行週期性的檢查，防止越權。
第五，建立起績效管理體系以後，嚴格執行績效考核並在績效考核過程中掌握一些基本原則，設計出結合企業實際情況的績效考核指標，並掌握績效考核的全過程。總之，績效管理需要從建立績效管理體系、設計科學的績效管理流程、完善績效管理制度、合理設立績效指標、嚴格執行績效考核、結合多種形式（物質與非物質）激勵員工、定期修正績效考核制度等方面提高營銷執行力，以提公升企業績效，實現公司發展的戰略目標。
8樓：匿名使用者
結效考核是市場經濟的競爭的必然。
結效考核鑑定員工能力的辦法之一。
績效考核的建議措施，給我說幾點吧，謝謝了，
9樓：匿名使用者
公司的績效考核起步還是比較早的，考核方式上運用的是關鍵業績指標（kpi）考核，並不能說我們公司並沒有績效考核，我們公司應該已經一直在做這個工作了，我的理解是，公司承包合同考核本身就是乙個關鍵業績指標（kpi）的考核，只不過我們的考核方案突出了乙個可量化的指標，突出了定量，對與定性這一塊卻很少涉及到，另外，他針對的是乙個部門，而非個人。我認為，我們此次績效考核方案的設計應處理好這兩者之間的權重，把兩者有機結合，另外，我認為我們的績效管理是比較滯後的，我的理解是重績效考核卻不重績效管理。
我個人覺得此次績效考核方案的設計是不能夠脫離我們原有的基礎，應該在承包合同考核中可量化、定量的指標分解到個人來進行制定個人績效考核方案，另外增加定性考核指標，注重工作的過程而不是結果，我想從這兩個方面去設計考核方案，得出的考核資料也會更加有效。
我覺得，考核指標是績效考核設計的基礎，而考核方式則是能否獲得客觀資料的關鍵。我個人建議：我們此次績效考核的專案、方式可以有以下幾個方面組成：
1、kpi績效考核（考核指標可以為我們現在的承包合同考核為標準，因為這個我們已經有很好的基礎，指標，考核方式、考核人員，都已經形成軌道，資料**可以依賴於我們現有的我們現有的承包合同考核，但是，資料應側重關鍵業績指標）
度考核，可以從不同層面的人員中收集考評資訊，從多角度對員工進行綜合績效考核並提供反饋的方法，考評不僅有上級領導，還包括其他與被考評密切接觸的人員包括自評。
3、個人行為鑑定：可以得到被考核者在日常工作中，違反公司相關考勤、培訓、工作流程等規章制度而被處罰或者有建議性提議、突出性表現而被獎勵行為的結果，個人行為包括：承包合同中的非關鍵指標，以及遲到、早退、曠工。
忘記打卡、事假、警告、記小過、記大過、嘉獎、記小功、記大功、提出合理化建議且被公司採納並經實踐證明確實有益者、無故不參加公司舉行的會議、活動、培訓等等，具體權重可以設定！
績效換算比例：kpi績效總計佔50﹪;360度考核佔40﹪;個人行為鑑定總計佔10﹪。（針對不同人員比例可以做適當調整）
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