1樓：唐山馬科
如果你們公司是經過工商部門和人事部門認證，並正式註冊的，我建議如下（如果不是，最好不好做這個）：
1、學習：學習的途徑很簡單，就是找蘇州人才交流中心裡面的派遣部門，學習一下具體的操作流程怎麼進行，關鍵環節怎麼操作。因為，他們都是現成的經驗，而且，很成熟，很合法。
2、外出找合適的合作企業：一般勞務派遣都是走勞動密集型企業，比如加油站、製造廠、酒店、物業服務。你需要給他們提供幾方面的資訊：
一是你們夠專業；二是你們幫他們合法規避社保，省去不少麻煩；三是你們的培訓和對口。
3、人才招聘：你可以委託當地的人才交流中心或自己招聘都可以，但肯定是長期招聘了。最好和當地的人才交流中心合作；
4、專業培訓：主要是針對要服務的企業，和企業一起組織對招聘來的人員進行培訓，包括基本職業素質和勞動技能培訓；
5、開票事宜：你讓財務具體諮詢稅務局即可。
2樓：匿名使用者
力資源體系，是企業在人力資源管理過程中所形成的制度、流程、組織等的系統化產物，包括：招聘、培訓、薪酬、考核、人力資源配置、勞動關係管理、企業文化建設等。
一、人力資源體系建設的前提
1、戰略環節：企業的戰略方向和目標、執行策略和執行模式的選擇，是企業高層領導者最先考慮的問題，這也就是保證了企業做正確的事是執行力取得滿意結果的前提，否則，執行力再好，也不會有優良的績效。這些在此筆者不再闡述了。
2、組織環節：部門及崗位的職能職責劃分必須明確、科學合理，符合企業業務流程執行的需要，這樣員工執行起來才能目標明確：哪些事情是他應該做的，哪些事情是他不應該做的，以及各種事情是怎樣做的、做到何種程度等等，員工做到心中有數，就不至於內心茫然而無所適從了。
組織環節的表現形式是組織部門、崗位的設定和職責的劃分以及崗位說明書、業務流程圖等。但是，在一些企業裡，有的人對自己的崗位以及自己主要職責都不清楚的現象卻很常見，崗位設定不合理、職能空缺與交叉的現象更是比比皆是了。
二、以目標管理為基礎的人力資源體系
在人力資源體系的設計中，應注重企業戰略、企業文化與人力資源管理的融合。
企業變革後的人力資源體系以目標管理為基礎，以關鍵業績指標（kpi）為核心內容，建立規範的、適應市場經濟的、系統的戰略人力資源體系。通過分析嘉合智博管理諮詢的人力資源管理體系，得出以目標管理為基礎的人力資源體系主要包括:
第一板塊 戰略板塊 緊扣企業戰略規劃目標和企業文化的要求，規劃人力資源體系，使人力資源管理真正成為企業發展戰略的核心內容，併成為戰略目標實現的重要支撐和保證。
第二板塊 業績管理板塊 建立以工作分析為基礎，以關鍵業績指標（kpi）為核心，以績效管理、薪酬管理為主要內容的業績管理體系。業績管理的手段是考評，核心是激勵，目標是改善。
第三板塊 員工發展板塊 企業與員工的共同發展是企業文化的重要內容，員工發展的核心內容是員工能力的開發與培養，運用人才的引進、培訓開發、生涯管理等方式方法，不斷提升員工隊伍的整體素質。
三、以目標管理為基礎的人力資源體系的設計步驟 該人力資源體系的設計步驟可如下所示：
第一 人力資源戰略規劃
第二 開展工作分析
1、流程再造 對企業現有的流程進行分析，架構更適合企業業務和管理實際的流程。
2、組織再造 建立新的組織和崗位體系，形成完善的《職位說明書》。夯實人力資源管理的基礎。
第三，構建系統的關鍵業績指標（kpi）體系
首先，確定公司級的關鍵業績指標（kpi）；
其次，確定部門級的關鍵業績指標（kpi）；
最終，確定每一個崗位的關鍵業績指標（kpi）。
第四，構建科學合理的績效管理體系
「科學」是指符合人力資源管理的基本原理，「合理」是指符合企業業務及管理的實際，具有較強的可操作性、實用性。績效管理既重視工作結果，也重視完成工作的過程，把結果考核與行為表現的評價結合起來。構建符合企業運作特點的績效管理體系。
第五，薪酬變革，建立以績效為導向的有效的激勵機制
考評結果最直接的應用表現在兌現激勵上。主要包括： 1、薪酬激勵：
考評結果與績效工資、獎金掛鉤，績效表現決定薪酬水平； 2、晉升激勵：考評結果是職位晉升的依據，績效考評與人事管理聯動； 3、發展機會激勵：考評結果兌現與員工的培訓、培養等緊密結合，拓展績效激勵的空間和形式，豐富激勵內容。
第六，建立完善的招募甄選體系
第七，建立完善的員工培訓開發體系
第八，完善人力資源管理制度
軟硬結合的招聘體系 人力資源部門和業務部門在招聘中如何各司其職又緊密合作？
人力資源部門為了能夠告訴業務部門怎麼做，要建立一種規範的、能夠幫助業務部門提高招聘成功率的體系。
首先，人力資源部門必須對招聘職位有一個準確的資格規劃，包括知識性、經驗性以及基本資訊三部分。如最常見的學歷要求，以及在行業中的從業經驗要求，對一些專案型公司來說，不同性質的專案候選人是否具備豐富的經驗？做過多少？
這些資格規劃方面的要求都是顯而易見、有跡可循的。人力資源部門只要通過背景調查、或者通過簡歷閱讀以及初次面試的詢問即可瞭解得到。在這個過程中，人力資源部門可讓業務部門提供一個能力要求的草稿意見，為避免招聘結果與職位不匹配，結構性面試的流程和提綱也要隨時與業務部門保持順暢的溝通。
不過，這還只是最基礎的工作，進一步地，人力資源部門還要構建「勝任力模型」，就是考察候選人能力素質：候選人本人的個性怎樣？心理承受能力怎麼樣？
潛質怎麼樣？這些問題都很難一眼看出來，即便通過一兩次面試有初步的印象，也很難避免主觀判斷帶來的失誤，導致結論不客觀。所以，必須通過某種測試才能有客觀的結果，這就需要不同公司的人力資源部門根據其招聘員工的特質要求，選擇一些適合的測試工具來配合使用。
比如心理測試系統，這種軟體系統的使用，無疑能代替很多人為主觀的因素。
參考
3樓：匿名使用者
聽我的創業前期不要有啥人力資源，找個助理負責，面試你自己面，前期就是做事，把企業做起來才去研究正規！
希望採納
4樓：人間一龍
看來樓主理解錯老闆的意思了。
老闆要想搞的人力資源，與你所在公司裡的人力資源是兩碼事。
你現在的人力資源公司，說白了就是民工代招公司。關鍵是招到人，然後送往工廠做工。
現在是找工廠容易，招工難。只要招到工人不怕沒錢。
要招工，現在可不容易。現在招工需要一張，把稻草說成金條，把死人說活的一張嘴才行。反正把人騙進去就成了。
5樓：
同意樓上，這麼多問題100分少了。
人力資源行業企業最常見的盈利模式是什麼？
6樓：匿名使用者
國際知名資訊服務公司datamonitor的統計資料顯示，2023年全球臨時工派遣業務營業收入達3358.45億美元，佔全球人力資源服務業收入總額達71.9%；企業培訓服務營業收入達709.
99億美元，佔比達15.2%；就業與僱傭服務（包括獵頭服務業和常規招聘服務業）營業收入達602.56億美元，佔比達12.
9%。另據國際獵頭協會和美國人力派遣協會公佈的資料顯示，2023年全球獵頭服務收入為150億美元，其中美國獵頭行業服務收入達84億美元，佔比達56%；2023年美國人力派遣業收入達535億美元。
與海外成熟市場相比，中國的人力資源服務業的規模卻要小得多。據大禾諮詢統計，2023年，我國人力派遣業營業收入為341.6億元人民幣，獵頭服務行業收入為26.
3億元人民幣，招聘服務業收入為63.3億元人民幣。
「中國人力資源服務業的規模與中國的龐大經濟體量極不相稱，中國到目前為止還沒有出現一傢俱有國際影響力的人力資源服務企業。」莊瑞豪坦言。
大禾諮詢董事總經理程建輝則指出，「客觀地講，我國人力資源服務業由於起步較晚，企業整體的規模偏小，在服務體系和專業能力上缺乏與國際同行競爭的能力。比如在獵頭業，尤其是高階獵頭服務市場，目前仍由外資獵頭公司佔據著主導地位。」
不過，就未來而言，中國人力資源服務業的成長空間將十分巨大。
按照《國家中長期人才發展規劃綱要（2010-2020)》的規劃，國內人才資源總量將從2023年的1.14億人增長至2023年的1.8億人，增長幅度將達58%。
民生**副總裁楊衛東認為，人力資源服務業在中國屬於朝陽行業，也是國家政策支援的行業。在目前「民工荒」以及用人單位「人才荒」的強烈需求刺激下，待盈利模式成熟之後，該行業的成長性應該會很強。
盈利模式有待成熟
由於行業起步較晚，我國多數人力資源服務企業的盈利模式還比較單一。
以招聘服務業為例，業務模式主要分為現場招聘會、招聘報刊和招聘**三種。但就目前的情況而言，國內多數招聘服務企業僅依靠一種業務模式來運營，能夠提供「會報網」三種綜合性服務的企業少之又少。
7樓：匿名使用者
除了以上回答我覺得還有
1、獵頭服務
2、為應聘者提供招聘資訊
3、培訓應聘者應聘技巧等
跨國公司人力資源管理有哪幾種主要模式
8樓：匿名使用者
跨國企業人力資源管理一般存在以下幾種模式：
1、基於成本考慮的本土化模式
有些跨國企業出於成本考慮採取了本土化的高管人員設定模式，這些跨國企業的本土化程度比較高。如：研究中的聯合利華公司在高管人員設定上遵循中國子公司本地的人力資源管理習慣，公司主要僱用或選拔中國人作為高階管理人員，公司60%的高管人員是由中國人來擔任的。
不過聯合利華公司認為為了更好地貫徹公司的發展戰略和管理模式，子公司的總裁應由母國管理者承擔，當地管理人員不應染指這一層次的管理職位，所以中國區的總裁還是由歐洲的本土人員來擔任。此外， ge公司也屬於該種情況。
2、出於戰略考慮的全球中心模式
出於戰略考慮，可口可樂公司在中國採取了全球中心的策略，目前的中國區總裁是英國人。各部門的高階管理人員基本上來自世界各地。可口可樂公司的全球中心模式是在世界範圍內招聘和選拔僱員，滿足當地對高管人員的需求，同時在全球範圍內培養和配備人才。
可口可樂公司將人力資源管理的重點放在協調全球目標與當地反應能力上，將文化差異轉化為企業經營的機會，使用不同國家的高管人員來提高企業的創造力和靈活性，併為有潛質的管理人員提供成長的機會。愛立信公司也是採取全球化的人才設定策略。
3、基於地區合作的地區中心模式
併購企業沿用母公司原來的高管人員設定模式，沒有完全本土化。2023年3月，法國的達能集團收購了樂百氏公司的54.2%的股份。
新收購的樂百氏公司在中國設定的高管職位遵循原來的母國模式——按照地區配備，從整個東亞地區來設定。由來自香港地區、臺灣地區、馬來西亞、新加坡、印度的人員組成，中國子公司的高管人員也可以在整個東亞地區來任職。各子公司的經理人員在本地區的流動，可以加強地區內部各子公司的合作，而且有利於逐漸向全球中心的人力資源管理模式過渡。
4、基於文化考慮的民族中心模式
與以往的研究結論類似，在華日本公司樂天和東芝都採取了民族中心的人力資源管理模式。其高管人員都是從日本公司本部派來的。所以在這兩家公司的中層以下的本土管理人員流動性都極高，基本上很少有中層以下的管理者在公司連續工作兩年以上的。
這是中日文化差異、理念差異以及職業上的差異造成的。
民族中心型的模式是由來自母國的管理手段與文化主宰子公司的運營，只有母國的管理人員才是公司高階經理人員的首選。母公司對子公司員工嚴格控制，中國子公司的關鍵崗位（如：總裁、財務總監）均由母公司直接派遣，聘請的中國高階管理人員僅限於人力資源和資訊服務部門，中國僱員普遍從事次要或輔助性的工作。
員工的評價和晉升也採用母國標準。
人力資源公司是什麼性質的公司,人力資源有限公司和人力資源服務機構有什麼區別？是一個意思嗎？
一般是服務類公司，也可以是實體的，因為勞務派遣即是實體。1 人力資源公司主要是提專 供專業的屬人力資源服務的，一般以為企 事業單位進行管理諮詢 培訓 測評 招聘為主業，也有搞勞務派遣的，也有針對個人的檔案託管 人事 的。2 人力資源公司靠前面的業務賣方案 軟體或培訓 收費。人力資源 和人力資源服務機...
中國最大的人力資源公司是哪家，人力資源公司哪家好
最大的不好說哪家，最好的有一個，成都新夢想人力資源，好像是集團公司。中智中智人力資源管理諮詢 簡稱 中智諮詢 成立於2003年，國企，國資委背景！中智諮詢以上海 北京 廣州 深圳 重慶 成都 西安 武漢 濟南等9個主要城市為中心。公司擁有1個人力資源研究院 6個業務發展中心和由470餘人組成的實踐方...
找人力資源服務公司有什麼好處，人力資源有限公司和人力資源服務機構有什麼區別？是一個意思嗎？
企業採取勞務派遣的形式用工，勞務派遣建立了用工方 用人方 勞動者的三方關係，這種服務模式具有以下優點 企業作為用工方，從財務上只承擔勞務費用，而不是人工成本 從勞動關係上，發生各種勞動風險的問題通過用人方得到了管理和分散 從工作效率上，用工方可以專注於核心業務的管理，對於非核心的勞務工作，通過外包的...