1樓：匿名使用者
放心吧，艾默生網路能源改名成vertiv，正式中文名稱為 維諦技術公司 ，這是在資本層面版的操作；並不影響權原有產品和服務的承諾履行；你還可以就產品問題諮詢你的銷售代表或客戶經理獲取任何相關問題的答案；或者訪問vertiv的官方**獲取更多的資訊。
請教關於艾默生網路能源****的歷史問題？
2樓：匿名使用者
都是真的，現在艾默生網路能源岑經收購了歷史上多家知名電源公司。
現在主要的架構和人事主要是基於原來安聖電氣（即原華為電源）的。
歷次收購腥風血雨啊。
3樓：匿名使用者
原深圳安聖電氣****更名為艾默生網路能源****
現在艾默生網路能源不是已經改名為vertiv了嗎？為什麼我們從渠道購買的新產品還是之前的標識？
4樓：匿名使用者
放心吧，不會影響的！現在正在牌子切換期間，在此期間的發貨產品，可能以艾默生網路能源為標識，也可能是vertiv，這個期限最長不超過1年，之後的標識將統一為vertiv牌子，中文為維諦技術。
艾默生網路能源****的客戶服務
5樓：█言哥
服務是一種文化 在艾默生網路能源，服務不僅僅代表一種制度、程式，它已經融入我們的企業文化中，併為所有員工接受和奉行。 服務內容來自使用者的需求 艾默生網路絡能源一如既往地向使用者提供優質、高效服務，並通過有償服務方式增加服務自我造血機制，提高服務質量，同時尋求服務內容和服務方式的改進，使雙方從中獲得最佳效益。
艾默生網路能源向使用者提供標準化、專業化、多元化、產品化服務。 標準化代表服務規範，專業化代表服務質量，多元化代表服務內容，產品化代表不同的服務質量和價值，都是以使用者滿意為衡量標準。 實現客戶價值
協助客戶提高執行維護效益
協助客戶樹立競爭優勢
協助客戶培養自己的技術專家 「動力前線」是艾默生網路能源服務產品品牌，她是網路能源產品前沿技術和艾默生管理與維護實踐經驗的結晶。對網路能源產品維護與管理行為的基本業務單元的精確分解與標準化定義，是「動力前線」服務產品開發的基礎。通過三年持續的高強度開發投入，「動力前線」的標準業務單元已經能夠全面覆蓋網路能源產品維護及其管理行為的方方面面。
我們可以按照您的對服務的實際需求，通過對業務標準單元的靈活配置來匹配您的需要——從單一的專項服務到全動力執行維護解決方案。
動力前線服務特點
產品化 通過三年的高強度開發，艾黙生構建了9大類1800多個子服務專案的服務產品體系。服務內容具體到操作細項。客戶在簽訂艾默生的服務合同時，能清楚地知道服務內容、服務交付方式、驗收標準。
目前，「動力前線」品牌管理下的艾默生服務產品包含有：基於產品的備件、維修、維保、應急支援、技術服務、培訓等（覆蓋所有艾默生產品如ups、電源、空調、監控、低壓配電等，以及部分泛品牌產品）；基於動力機房和動力系統的測試評估、節能、遠端監控、管理諮詢等；基於維護模式的管理諮詢類服務。
標準化 在艾默生的服務產品中，做哪些，由誰做，怎麼做，做到什麼效果，都有清晰明確的定義。交付標準作為條款和附件，納入合同，並承擔相應的法律責任。客戶在購買艾默生的服務產品時，能夠完全做到心中有數，高枕無憂；
定製化 艾默生的強大的服務產品體系就是一個豐富的選單，客戶可從選單中自由選擇，任意組合。為了方便客戶更快更準地找到所需服務，艾默生對客戶的備件**情況、維護人力情況、維護技術水平、維護管理進行評估，將客戶分成較為標準的五大類，同時提供針對性的五大類解決方案，客戶可在標準服務包的基礎上，進行服務子專案的加減，選擇最適合、最經濟的服務產品解決方案。
艾默生電氣集團的戰略實施
6樓：手機使用者
競爭戰略不只是企業在外部市場上的縱橫馳騁，同時要修煉內功，提升企業整體實力，打造整體競爭力。
三大指標引導競爭路向
面對市場競爭的加劇，企業應該採取怎樣的競爭戰略？眾所周知，這是一個企業領導人每每必問的一個核心問題。經典的回答來自戰略管理大師邁克爾·波特。
他告訴我們，企業只要在以下三種一般性競爭戰略中選擇其一，就可以建立競爭優勢：
成本領先：努力以儘可能低的成本提供產品 差異化：使產品或服務區別於其他公司提供的同類產品 專注：
為某一方面特定目標市場提供完美的服務 他同時也告誡說，如果同時採用三種策略，企業十有**會陷入競爭的泥潭不能自拔，沒有任何競爭優勢。
但是，艾默生網路能源公司幾年來的競爭實踐表明，波特的經典結論既是對的，也是錯的。
作為全球最佳管理100家企業之一，艾默生電氣公司鼓勵公司內部的競爭。這在公司的網路能源業務集團也不例外。這種內部競爭體現在經營的許多方面，既有研究開發的競爭，也有生產方面的競爭。
競爭的結果是：為客戶提供更具競爭力的產品和方案。
艾默生在研究開發上實施了一項全球工程，就是通過電子化研發工具的共享，使全球的產品研發人員一起工作。全球工程使我們獲得了成本優勢和把產品快速推向市場的優勢，同時保證我們的產品是充分考慮本地市場需求的客戶化產品，範大衛在一次面向客戶的講話中總結道。
艾默生公司的網路能源****半年前就參加了全球工程活動。付恆科說：全球工程帶來了公司內部的競爭與資源共享。
比如：你這個公司的開發部門提出的方案缺乏競爭力，比不上其他子公司提出的方案，那麼你就要考慮自己的效益和機構精簡的問題了，所以我們都希望能把自己開發的產品及方案推行到其他公司，並儘量去完善自己的方案，提出具有客戶競爭力的方案。這是非行政命令的以客戶為基礎的內部競爭的例子。
在產品生產方面也是這樣。艾默生從公司整體的角度出發，對全球各個工廠的製造成本進行分析比較，據以決策生產資源在全球範圍的合理佈局。大量的生產資源將被配置到具有生產成本優勢的地方。
以網路能源業務為例，艾默生正在逐步將其他國家的部分產品的生產線移到深圳，進行集中生產。相關的公司也在積極的配合這項整合工作。
這種內部競爭與共享的機制和決策依據，推動艾默生各公司朝著質量、成本和服務等三大競爭指標努力，無形中鍛造了公司外部市場的競爭力。
為了繼續擴大在中國網路能源市場的成果，艾默生在收購安聖電氣之後，進行資源整合和管理嫁接，並將其更名，塑造統一的艾默生品牌。
談到管理嫁接，不能不說艾默生的por。
所謂por，就是總裁運營報告（presidential operation report）。艾默生全球統一使用的por按月彙總各個公司每個經營環節中與資金、銷售等有關的一切資料，並對計劃額與完成額進行差異分析。
嚴謹的計劃和數字化管理，是艾默生的管理特色。在艾默生使用por的半年時間裡，它的作用非同小可。它能夠使艾默生從經營的角度確切地看到，公司的經營在**存在問題，從而使艾默生能夠及時採取解決措施。
它能幫助艾默生**經營風險，使艾默生的經營更加穩健。
艾默生網路能源公司是做什麼產品
7樓：匿名使用者
艾默生網路能源****是美國艾默生電氣下屬的子公司，位於廣東省深圳市龍崗區阪雪崗工業區，在中國設有31個辦事處及29個使用者服務中心。
艾默生電氣有110多年的歷史，總部設在美國密蘇里州聖路易斯市，是全球最悠久的跨國電氣公司之一。經營領域涉及網路能源、過程控制、工業自動化、環境調節、家電和工具五大領域。公司業務遍佈全球150多個國家，在世界各地擁有60多個子公司和11萬多名員工。
2002財年實現138億美元的銷售收入，位居世界500強的第326位。艾默生電氣連續5年被《工業週刊》評為全球最佳管理100家企業之一。2023年再次被《財富》雜誌評為美國最受尊敬的公司之一。
艾默生網路能源隸屬於艾默生電氣，擁有業界最寬、最完整的網路能源產品線，擁有業界領先的網路能源技術、研發、產品製造及服務平臺。艾默生網路能源****致力於將科技與應用工程技術完美結合，致力於為客戶提供最有競爭力的端到端一體化整體解決方案，致力於為客戶建立競爭優勢。艾默生網路能源產品涉及通訊電源、印刷闆闆裝電源、客戶定製電源、ups、機房專用精密空調、戶外櫃式機房、自動切換開關、動力網路保護產品、蓄電池、精密配電櫃、動力裝置及環境監控系統、電力操作電源、交流變頻調速器等領域.
艾默生網路能源****是通訊行業網路能源產品、動力一體化解決方案和一體化服務的主流**商。
維諦技術(vertiv)和艾默生網路能源是什麼關係，他們是一家公司嗎？
8樓：陳萬閣
這個企業艾默生在黑龍江剋扣我們大量加班費，已經走法律程式了
9樓：匿名使用者
維諦技術(vertiv) 買了艾默生，以後ups電源上沒有艾默生，只有 維諦（vertiv）
10樓：
是的，艾默生網路能源已經更名為維諦技術(vertiv)了，艾默生網路能源的所有資產都會變更為vertiv的一部分。但品牌更名並不會對他們所提供的產品造成任何影響。
艾默生網路能源****的公司歷史
11樓：悠悠zuor地
艾默生電氣公司於2023年在美國密蘇里州聖路易斯市成立，當時是一家電機和風扇製造商。經過100多年的努力，emerson已經由一個地區製造商成長為一個全球技術解決方案的強勢集團公司。
白手起家
公司的創始人一對蘇格蘭兄弟，是查爾斯與亞歷山大.梅斯托(charles and meston alexander)，看準了一種可靠電機的專利中含有巨大的商機。他們說服了約翰.
書斯利.艾默生 (john wesley emerson)作為其主要的投資人，而艾默生氏以前曾作軍官、法官和律師。之後，時稱為艾默生電氣製造公司。
很快就開始探索這種基本未經試驗的電氣技術在各種家庭和商業應用中的新用途。
2023年，emerson在美國售出了第一批電風扇，這件產品使公司很快而聞名。隨著公司的發展，通過在新產品如縫紉機、牙鑽、自動鋼琴和電動工具上配裝電機，emerson拓展了公司的產品線。
第二次世界大戰期間，emerson作為一家美國空軍**商，成為世界上最大的飛機槍炮轉塔製造商。在戰後時期，公司面臨的是雙重的挑戰，既要對其季節性很強的風扇生產線進行合理化，又要應付更大的電機製造廠家的激烈競爭。
具焦點的多元化業務
2023年，公司的新任領導人，帕森斯(w.r.persons)，直接面對了這一問題。
他對emerson的生產基地進行了更新改造和分權管理，開始了持續的多元化程序。公司迅速瞄準了高增長市場並進行了收購，使艾默生在市場中獲得了有利的地位。persons 重新肯定了生產零部件而不是終端產品的公司長期政策，並致力降低成本、改善質量和進行正式的規劃。
當2023年作為執行長的persons退休時，emerson的業務規模已由2023年的2家工廠4,000多名員工發展到82家工廠31,000名員工。產品線由5個基本產品增至幾百個。在這個過程中，emerson已成為一家多元化產品公司，銷售額接近10億美元。
堅實傳統上增長
2023年，在時任執行長查爾斯.奈特(charles f. knight)的領導下, emerson發展成為一家全球性的重要企業，生產的先進技術產品用在如電信、電子、供暖、通風和空調，以及過程管理等一些市場中。
奈特一上任，便擴充和改進了一套在企業管理界十分有名的專業管理程式，強調部門和公司總體的計劃與以年為週期的總結會議和評審。
在1970和2023年期間，emerson了一系列的重組活動和戰略性收購，使得公司重新對核心業務進行了配置，使產品多樣化以進入幾個有前途的新領域，包括電力事業支援、計算機支援和電子業務以及過程管理。2023年，奈特發表了最佳成本生產者的製造戰略，在質量和成本上進一步強調執行更具有全球競爭力的標準。
對增長的投資
在90年代，emerson持續對其程式和產品技術進行了升級，顯著地增加了海外銷售。在奈特先生的領導下，艾默生通過推出一些擴充套件市場的措施和充分利用公司人力和技術資源，為其增長對自身進行了重新調整。
近期的一個增長措施包括在一些子公司中投資25億美元，而這些子公司均把焦點集中在網路能源快速增長的市場上。這些子公司服務於飛速發展的通訊業和因特網基礎設施擴張的需要。2023年又增加了艾默生電信產品和艾默生能源系統兩家子公司，我們在核心網路能源能力方面新增的年銷售額超過10億美元，使emerson成為高可靠能源系統的全球領導者。
在實施這一增長舉措的同時，我們創造了艾默生的網路能源業務，它目前已是艾默生最大的業務品牌。
emerson的業務品牌
emerson業務品牌是我們以增長為目標、以關注更多的顧客和以方案為主導重新定位的結果。emerson的每一業務品牌都包含著公司60多個部門在相類行業中的合作組合，各子公司聯手提供整合方案使我們的顧客獲得競爭優勢。
在新紀元繼續保持領導地位
在2023年10月就任執行長的範大為的領導下，增長繼續被放在最優先的地位。emerson正在尋求公司通過在世界發展地區中的基礎擴張、快速的技術開發，以及在快速擴張市場中的投資來加速增長。在運營上，公司培養預迎冒險精神並前瞻性思維以灌輸對增長的熱忱，其力度可與emerson在不斷改進方面的傳統承諾相比擬。
emerson從聖路易斯市小規模的公司業務開始，已成長為一家集科技與技術於一身的全球領導者，為遍佈全世界的客戶竭誠服務。
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