1樓：匿名使用者
人力資源規劃是一個很繁雜的體系，主要包括：
一、 職務設定與人員配置計劃
二、 人員招聘計劃
三、 選擇方式調整計劃
四、 績效考評政策調整計劃
五、 培訓政策調整計劃
六、 人力資源預算
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2樓：蒼井空
作為職能型戰略（也稱之為功能型戰略）的一種，人力資源（戰略）規劃最通俗的理解就是「3＋1」。「3」就是對人力資源的「數量、質量、結構」進行基於公司戰略目標/定位要求下的倒推，進而分析出企業在未來一段時間內對人員數量（編制）的要求，對人員質量（素質和技能）的要求，以及在組織架構及崗位設定上的要求；「1」就是這三個方面的執行方案，包括執行計劃、資源配置等。人力資源數量規劃人力資源數量（編制）的規劃實際上是一個需求**的過程，這一過程的完成需要依賴於數學模型，例如馬爾科夫鏈模型。
但是，馬爾科夫鏈模型的使用比較複雜，而且對資料積累有要求；對於大多數不是數學、統計學專業的人力資源管理者而言，去用好馬爾科夫鏈模型顯然是有點勉為其難了。除了馬爾科夫鏈模型，還可以有一種最簡單的方式：通過計算出當前公司的全員人均勞動生產率，然後依據未來的營業收入**，除以人均勞動生產率，這樣就可以得出未來一段時間內，企業的人力資源數量（編制）。
但是這種方式誤差較大，而且有時候業務量的遞增並不會導致人員編制的同比增加，甚至是採用了新的生產、營銷方式後，業務量遞增但人員反而減少。人力資源質量規劃人力資源質量（素質和技能）的規劃相對比較簡單，即基於公司未來的戰略目標/定位，倒推出對人員應該具備的素質和技能的要求，具體的說，企業可以通過建立任職資格管理體系，去規劃和明確各崗位在未來公司戰略/目標的要求下所應該具備的素質和技能。需要注意的是，做人力資源質量規劃時，除了要建立企業的任職資格管理體系，最好還能夠同步開展勝任力模型庫的建立，這樣更有助於識別人才、培養人才，讓人才的培養方案更具針對性。
人力資源結構規劃比起前兩者，人力資源結構規劃就更復雜一些，尤其是許多涉及到組織架構的調整、各部門的職位設定等方面的議題，這些都不是普通的人力資源管理者能夠掌握的。因此，這對傳統的以人事行政工作為主的人力資源部門而言，是一次巨大的挑戰；未來的人力資源部門不僅需要精通人力資源專業的知識和技能，還需要通曉公司的各個業務領域，成為業務部門的合作伙伴。通常的做法是：
組織架構的調整與變化，需要直接與高層對話，聆聽高層的設想與意圖；對於各部門的職位設定變化，可以多與部門負責人/分管副總溝通。不過，由於組織架構與職位的變化屬於企業的「上層建築」，人力資源部門通常很少介入。人力資源規劃的執行方案完成了人力資源的數量、質量和結構規劃之後，就應及早制訂執行方案；通常的執行方案包括工作計劃和費用預算兩個方面。
工作計劃包括了工作清單、進度表、工作組組建；費用預算則需要分別列出費用科目清單，例如招聘面試費用、培訓費用、薪酬福利預算等。篇幅所限，人力資源規劃的執行方案在此就不延展。總之，人力資源規劃的執行方案是整個人力資源規劃實施效果的關鍵，除了要得到企業高層的重視之外，各部門的負責人更應該積極參與。
2、人力資源規劃的重點是什麼？人力資源規劃的重點在於如何確保企業能夠擁有足夠數量和質量的、能夠滿足企業未來發展的需要的員工，數量維度和質量維度是重點。而影響數量維度和質量維度的主要因素，按重要性排序主要有三點：?
學習培訓機制學習培訓機制≠員工培訓。但許多企業往往片面的認為，自己的企業非常重視員工培訓，並投入了大量的資金，應該能取得預期的效果，但實際上遠非如此。學習培訓機制的缺失，在短期內對企業的業務不會產生太大的影響，但從中長期看，將會嚴重製約企業的可持續發展。
人才的缺失，短期內可以通過獵頭、挖牆腳來克服，但要從根本上解決，只能依靠企業自己的人才培養機制。這也從側面印證了為什麼寶潔、ibm、萬科等知名企業素有業界黃埔軍校的盛名，這些企業為大量的本土和外資企業輸送了許多人才，卻從未因此而受任何影響，換了是其他企業，恐怕早就癱瘓了。薪酬福利薪酬福利是決定員工穩定性與人力資源質量的最直接的因素，但並非惟一。
事實上，幾乎沒有哪一家企業（除了極少數企業，例如投行裡的高盛）會僅僅依靠調高薪酬水平來吸引人才，因為這種方式的成本極高，而且效果並非最佳。對於人力資源規劃而言，在薪酬福利方面最重要的工作是及時瞭解企業的薪酬定位在市場上所處的薪酬水平，並及時更新，以保持競爭優勢。企業文化這裡所指的企業文化不是指企業去做企業文化諮詢。
嚴格意義上說，企業文化不是「做」出來的，而是通過點點滴滴的細微之處沉澱出來的。
3樓：
人力資源規劃的程式即人力資源規劃的過程，一般可分為以下幾個步驟：
收集有關資訊資料、
人力資源需求**、
人力資源供給**、
確定人力資源淨需求
編制人力資源規劃
實施人力資源規劃、
人力資源規劃評估、
人力資源規劃反饋與修正。
收集有關資訊資料
人力資源規劃的資訊包括組織內部資訊和組織外部環境資訊。
組織內部資訊主要包括企業的戰略計劃、戰術計劃、行動方案、本企業各部門的計劃、人力資源現狀等。
組織外部環境資訊主要包括巨集觀經濟形勢和行業經濟形勢、技術的發展情況、行業的競爭性、勞動力市場、人口和社會發展趨勢、**的有關政策等。
人力資源需求**
人力資源需求**包括短期**和長期**，總量**和各個崗位需求**。
人力資源需求**的典型步驟如下：
步驟一，現實人力資源需求**。
步驟二，未來人力資源需求**。
步驟三，未來人力資源流失情況**。
步驟四，得出人力資源需求**結果。
人力資源供給**
人力資源供給**包括組織內部供給**和外部供給**。
人力資源供給**的典型步驟如下：
步驟一，內部人力資源供給**。
步驟二，外部人力資源供給**。
步驟三，將組織內部人力資源供給**資料和組織外部人力資源供給**資料彙總，得出組織人力資源供給總體資料。
確定人力資源淨需求
在對員工未來的需求與供給**資料的基礎上，將本組織人力資源需求的**數與在同期內組織本身可供給的人力資源**數進行對比分析，從比較分析中可測算出各類人員的淨需求數。這裡所說的「淨需求」既包括人員數量，又包括人員的質量、結構，即既要確定「需要多少人」，又要確定「需要什麼人」，數量和質量要對應起來。這樣就可以有針對性地進行招聘或培訓，就為組織制定有關人力資源的政策和措施提供了依據。
編制人力資源規劃
根據組織戰略目標及本組織員工的淨需求量，編制人力資源規劃，包括總體規劃和各項業務計劃。同時要注意總體規劃和各項業務計劃及各項業務計劃之間的銜接和平衡，提出調整供給和需求的具體政策和措施。一個典型的人力資源規劃應包括：
規劃的時間段、計劃達到的目標、情景分析、具體內容、制定者、制定時間。
1．規劃時間段
確定規劃時間的長短，要具體列出從何時開始，到何時結束。若是長期的人力資源規劃，可以長達5年以上；若是短期的人力資源規劃，如年度人力資源規劃，則為1年。
2．規劃達到的目標
確定達到的目標要與組織的目標緊密聯絡起來，最好有具體的資料，同時要簡明扼要。
3．情景分析
目前情景分析：主要是在收集資訊的基礎上，分析組織目前人力資源的供需狀況，進一步指出制訂該計劃的依據。
未來情景分析：在收集資訊的基礎上，在計劃的時間段內，**組織未來的人力資源供需狀況，進一步指出制訂該計劃的依據。
4．具體內容
這是人力資源規劃的核心部分，主要包括以下幾個方面：
1）專案內容。
2）執行時間。
3）負責人。
4）檢查人。
5）檢查日期。
6）預算。
5．規劃制定者
規劃制定者可以是一個人，也可以是一個部門。
6．規劃制定時間
主要指該規劃正式確定的日期。
實施人力資源規劃
人力資源規劃的實施，是人力資源規劃的實際操作過程，要注意協調好各部門、各環節之間的關係，在實施過程中需要注意以下幾點：
1）必須要有專人負責既定方案的實施，要賦予負責人擁***人力資源規劃方案實現的權利和資源。
2）要確保不折不扣地按規劃執行。
3）在實施前要做好準備。
4）實施時要全力以赴。
5）要有關於實施進展狀況的定期報告，以確保規劃能夠與環境、組織的目標保持一致。
人力資源規劃評估
在實施人力資源規劃的同時，要進行定期與不定期的評估。從如下三個方面進行：
1）是否忠實執行了本規劃。
2）人力資源規劃本身是否合理。
3）將實施的結果與人力資源規劃進行比較，通過發現規劃與現實之間的差距來指導以後的人力資源規劃活動。
規劃的反饋與修正
對人力資源規劃實施後的反饋與修正是人力資源規劃過程中不可缺少的步驟。評估結果出來後，應進行及時的反饋，進而對原規劃的內容進行適時的修正，使其更符合實際，更好地促進組織目標的實現。
如何做人力資源規劃？
4樓：匿名使用者
包括四部分： 1、 招聘計劃 針對公司所需要增加的人才，應制定出該項人才的招聘計劃，一般為一個年度為一個段落，其內容包括： 1）計算本年度所需人才，並計劃考察出可有內部晉升調配的人才，確定各年度必須向外招聘的人才數量，確定招聘方式，尋找招聘**。
2）對所聘人才如何安排工作職位，並防止人才流失。 2、 人員培訓計劃 人員培訓計劃是人力計劃的重要內容，人員培養計劃應按照公司的業務需要和公司的戰略目標，以及公司的培訓能力，分別確定下列培訓計劃： 1） 專業人員培訓計劃； 2） 部門培訓計劃； 3）一般人員培訓計劃； 4）選送進修計劃； 3、 考核計劃 一般而言，內部因為分工的不同，對於人員的考核方法也不同，在提高、公平、發展的原則下，應該根據員工對於公司所作出的貢獻作為考核的依據。
這就是績效考核的指導方法。績效考核計劃要從員工的工作成績的數量和質量兩個方面，對員工在工作中的優缺點進行策定。譬如科研人員和公司財務人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考試計劃時，應該根據工作性質的不同，制定相應的人力資源績效考核計劃。
至少包括以下三個方面：工作環境的變動性大小；工作內容的程式性大小；員工工作的獨立性大小。 績效考核計劃做出來以後，要相應制定有關考核辦法，常用的方法包括：
排序法、平行法、關鍵事件法、硬性分佈法、尺度評價表法、行為定位等級評價法、目標管理法。 4、 發展計劃 結合公司發展目標，設計核心骨幹員工職業生涯規劃和職業發展通道。明確核心骨幹員工在企業內的發展方向和目標；以達到提高職業忠誠度和工作積極性的作用。
希望採納
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