1樓：匿名使用者
一般集團管理模式從控制方式的差異上區分有資本控制型、戰略控制型、人事控制型、文化導向型等主要管理模式，前面三種管理模式已經比較成熟，國內外許多企業都建立了規範的運作形式，但對於集團公司的文化管理模式卻鮮有報導，一方面與文化管理的發展時間較短有關係，另一方面和集團文化管理的複雜程度有關。本文從諮詢公司的角度對集團的文化管理模式進行解剖，輔助案例與流程，希望對讀者的實際工作有指導作用。 母子公司的文化管理模式指的是集團的母公司通過文化的各種載體，對子公司的精神層面、制度層面及行為層面進行統
一、規範、協同的一系列管理控制體系。這些文化管理因素通常都比較分散，因為文化的界定不僅僅是停留在精神層面，同時也涉及到戰略與人力資源的範疇，它是一個系統工程，所以母子公司文化管理要體系分析、系統運作。 母子公司管理從制度上可分成硬管理和軟管理兩種型別：
投資控制、人事控制和戰略控制屬於硬管理，而文化管理則是軟管理的範疇。母公司在軟管理方式上要結合公司願景和人力資源政策配合實施，在此基礎上考慮到企業文化的各種外部文化影響因素，如行業文化、職業文化、子公司高層管理人員的價值觀等，在子公司形成共同的文化管理內容，包括精神層面、行為層面、制度層面和品牌層面。 母子公司文化管理型別 不同集團的文化管理模式都不一樣，按照他們文化管理模式主要反映在精神層面還是已經是體系化運作的差異，文化管理模式的是規範化運用還是停留在潛在層面上的差異這兩大維度來劃分，母子公司文化管理模式可以分為四種型別：
宗教型：這種文化管理模式母公司對子公司的文化管理完善，不僅有一般意義上的文化輸出，還有人力資源、公司戰略和品牌管理等方面。這種文化管理模式的典型代表是連鎖經營類企業，象麥當勞、沃爾瑪等公司，他們對旗下的各種子公司要求嚴格意義上的高度文化認同，而且範圍涉及到企業管理的各方面。
這種型別的文化管理模式和各種宗教的文化管理很相似，企業成員對母公司的文化幾乎沒有任何彈性的變動空間，因此稱為「宗教型」。 一元型：一元型文化管理模式的特點是其業務比較單一，集團與各子公司在業務上一致，他們在公司願景、價值觀與行為的標準上由於行業及職業的特點相近，沒有產生大的外在文化差異，文化管理的內容及方式潛移默化達到一致，如公司發展戰略、人力資源政策、價值觀與行為標準。
但他們的文化管理不象宗教型文化管理模式一樣，明確要求成員企業的高度一致性，而且行業的特性也不需要企業在文化管理上做太多文章，基本還是停留在潛在的文化管理模式階段。這種型別企業象萬科，儘管他們也很注重企業文化，但他們並不需要成員企業在行為方式和品牌管理上的高度一致，而是根據不同專案和不同區域文化的要求靈活掌握，所以他們的集團管理模式主要表現是在投資控制上，而不是文化控制上。 多元型：
多元型文化管理模式的特點是母公司強調對文化的認同以及文化管理的模式，特別注重共同價值觀的管理，母公司要求各子公司在價值觀的一致性上嚴格遵守母公司的文化要求。這種型別的文化管理模式一般是多元化戰略的集團公司，由於各子公司在業務上的多元化，母公司期望通過文化輸出的方式加強下屬各成員企業的協調與一致性，但因為多元化業務的行業以及職業文化差異，母公司除了在共同價值觀上有所作為外，在其它文化層面上則很難達到高度統一，因此這型別的文化管理模式是母公司有規範的文化傳播渠道和固定的方式，但只能侷限在精神層面，其它層面的文化管理方式則較少，典型的公司如美國通用電氣。 離散型：
它的特點是母公司對子公司的控制主要是硬性的，如財務制度、投資制度、人力資源制度等，企業文化的軟性管理模式較少，或者既不規範又很零散，如僅僅是一些宣傳口號或者行為準則，在實際集團管理模式中很少去實踐它，大部分的中國集團管理模式都是這種型別。 2、母子公司文化管理的渠道 母子公司的文化管理模式主要通過三個渠道實現：戰略、文化和人力資源。
母公司在公司戰略渠道途徑的文化管理內容是願景規劃和戰略目標分解，母公司在戰略規劃的基礎上清晰地提出集團公司的願景，並在願景規劃下制定出戰略實施目標，這個戰略目標體系包括子公司的戰略目標。其次，公司文化管理部門在願景規劃中建立母子公司的願景領導計劃，通過願景領導強化子公司對願景的認同。 母子公司文化管理模式中核心的內容是母公司企業文化的輸出，它主要包括了核心價值觀、行為規範和制度文化三個層面。
核心價值層面的文化輸出，母公司要求下屬子公司在共同價值觀有一致性，這種一致性隨著行業特點不同要求的程度也不同，但它最低限度是母公司核心價值觀與行業文化的交集，因為同一行業背景下母公司對子公司的文化輸出是強勢的話，子公司的文化模式就必須根據母公司的核心價值觀進行運作，如果行業背景不同，比喻母公司的行業背景是製造業，而子公司的行業背景是服務業，則兩種文化的兼同性較低，母公司的核心價值觀必須根據子公司的行業背景下的低度統一。 行為規範是行為文化的體現，它包括了企業行為規範、集體行為規範和個體行為規範三個層次，其中企業行為規範指的是企業經營管理層的行為規範、企業對外行為規範，集體行為規範指部門與子公司行為規範，個體行為規範指的是崗位行為規範。 制度文化內容包括了法人治理結構、行政管理制度、人力資源制度、品牌管理制度等。
在連鎖經營企業和品牌導向型的集團管理模式中，制度文化是集團公司對子公司的一項最重要控制的手段，例如對於直營店和加盟店的所有管理制度的統一，財務管理制度的嚴格監督，品牌管理的統一等，都是母公司對子公司的至高無上的權利。 沃爾瑪的文化管理是比較典型的母子公司文化模式，在全球4000多家分店，100多萬員工這麼龐大的母子公司體系中，母公司如何建立強大的管理體系，是其能否成功經營的關鍵，由於它是連鎖經營方式，沃爾瑪在其各下屬分支機構中建立了體系化的控制系統，文化管理是重要的集團軟管理方式。 沃爾瑪集團的願景是「使平民大眾有機會購買富人購買的商品」，在此願景驅動下，公司戰略目標就是「天天低價」的戰略措施，這個願景同時也毫無疑問地成為所有成員企業的共同目標，為實現這個願景，山姆?
沃爾頓全力在他的下屬企業宣講他的格言：「每當我們浪費一塊錢，就等於讓顧客多掏出一塊錢；每當我們替顧客多省一塊錢，就等於在競爭中向前邁進了一步。」這種戰略措施是集團對下屬企業鐵的規定，是願景領導的核心內容。
沃爾瑪的母子公司文化管理就從這個願景出發，延伸出著名的沃爾瑪三項信仰：尊重個人、服務顧客、追求卓越。這三個核心價值觀經過多年的完善，成為沃爾瑪對子公司管理的精神準則，同時它們也是母公司保障總部戰略實施的強大保障，例如「追求卓越」的核心內容就是如何保證「天天低價」戰略的具體精神導向。
為實現廉價原則，母公司資訊化建設和財務制度方面實行高度統一原則，所有分支機構財務和資訊進行統一管理，以此降低運營成本。還有其它制度要配合，如沃爾瑪的員工手冊，其特點就是嚴格的規章制度和家長式建議的結合，比如手冊會告訴你「尋找別人身上的優點，避免無聊的閒話。」它還會告訴你該如何著裝以及何時休息，甚至還指出：
作為一名計時工，如果你想和另外一名計時工約會，必須先得到區域經理的許可。 除此之外，在人力資源體系與文化的協同方面，沃爾瑪強調母公司對子公司文化的執行力，如在「尊重個人」的核心價值觀執行上，母公司要求全球大部分子公司都要納入「利潤分享計劃、僱員購股計劃、損耗獎勵計劃」這三項計劃，目的是通過建立員工與公司利益一致的計劃，使人性化的管理理念得以實施，當然最關鍵還是員工會更加主動地投入到「節省」的理念行為化中。其次，為使子公司接受母公司文化引導，培訓就一定是母公司文化管理的重要任務，沃爾瑪在培訓上除了一般的入職培訓、技能培訓、橫向培訓外，還專門在阿肯色大學專門成立了沃爾頓學院，完善了文化一體化培訓的內容。
3、母子公司文化管理流程 母子公司文化管理從母公司角度考慮是一項戰略管理內容，因此它的管理流程是按照公司戰略管理的流程進行的，也就是公司分析、戰略制定、戰略實施三大部分。下面我們以一家集團的子公司文化管理計劃為例說明這個流程。 （略） 4、年度企業文化執行方案編制規範 1.
0目的 為年度企業文化建設方案的編制工作提供程式準則，確保方案的合理和有效。 2.0適用範圍 適用於人力資源部編制企業文化年度建設方案全過程 3.
0工作規範 3.1檔案概要 3.1.
1人力資源部在編制年度企業文化建設方案時，一般應確定當年企業文化建設的重點。在此基礎上，根據一個支點三條主線的原則，圍繞企業戰略運營的階段發展情況開展各項符合實際的企業文化活動，不斷推進企業文化由虛入實。
2樓：廣閱
要道建築公司調研,一兩篇文章搞不定
有關於建築企業管理問題。幫忙求解答。 10
3樓：找找看看尋尋
建築企業管理同其它行業的管理有很多共通之處，比如管理層級、人財物管理等，不同的是，建築業管理的重點應放在現場管理上，最主要的是管好施工安全，然後是工程質量，沒有這兩點做保證，其它的管理都是空話。進一步的要做的是對分包隊伍管理，農民工用工管理，材料物資裝置採購管理等。總的說，它是一個管理系統，不是在這裡能說太清楚的。呵呵
4樓：匿名使用者
根據企業的正常狀況做好企業清晰的組織架構，在合理做到積極高效的管理機構，對不適合的包袱解放下來，企業會走的很好的。
5樓：匿名使用者
精簡機構，裁員，績效考核，完善激勵機制
關於財務管理，有關財務管理的
2010年10月的在12月付清，所以12月的應付賬款餘額就是11月的10 和12月的40 發生的未付貨款，其中12月的40 是200 0.4 80萬元，11月的10 是128 80 48萬元，則2011年1月預計的購貨現金支出為2010年11月的10 2010年12月的30 2011年1月的60 合...
關於情緒管理的名言，有關控制情緒的名言
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